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La gestión sale a cuenta

Desde la realización de un estudio comparativo en el sector automoción para saber por qué las empresas japonesas eran más eficientes que sus homólogas americanas y europeas, no habíamos tenido la oportunidad de disponer de información comparativa sobre el efecto de las prácticas de gestión en el desempeño de las organizaciones.

En el citado estudio se invirtieron 5 años diseñando indicadores de mucho detalle que permitieran comparar los resultados entre organizaciones muy diversas. La hipótesis de partida, realizada por las empresas americanas era que la razón de su peor desempeño estaba en su menor nivel de automatización. Los resultados evidenciaron todo lo contrario, la ventaja competitiva japonesa estaba más vinculada a su modelo de gestión que a su tecnología.

Se realizaron algunas otras iniciativas, por ejemplo en el marco del modelo de excelencia EFQM, para evidenciar la correlación de una gestión excelente con los resultados empresariales, pero todas ellas carecían de un método robusto de medida y de una base estadística suficiente.

Gracias a John Dowdy y Stephen Dorgan de McKinsey, desde 2002 se están recopilando datos sobre como organizaciones en 34 países usan (o no usan) las prácticas “críticas” de gestión. El equipo investigador ha seleccionado 18 prácticas agrupadas en 4 áreas (gestión de operaciones, monitorización de resultados, establecimiento de objetivos y gestión del talento) para, por medio de entrevistas evaluar a las organizaciones en cada una de esas 18 prácticas.

Se han evaluado con este método más de 12.000 organizaciones en cuatro sectores: industria manufacturera, salud, distribución y educación universitaria y, los resultados son claros para el equipo investigador que categorizan la gestión como un complemento crucial de la estrategia hasta el punto de afirmar que si una organización no puede alcanzar un nivel adecuado de gestión no importará, a efectos de resultados, lo brillante que fuera su estrategia. Por el contrario, si aplica las prácticas fundamentales de gestión, podrá construir sobre ellas, desarrollar capacidades más sofisticadas tales como la analítica de datos, la toma de decisiones en base a evidencias y la comunicación inter funcional que son esenciales para triunfar en entornos inciertos y volátiles.

Un artículo referido a este estudio lo podéis encontrar en esta dirección  donde se accede a la organización y a los resultados detallados del estudio.

Uno de los principales resultados evidencia la correlación entre el nivel de gestión y los resultados empresariales. Las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido, y son menos susceptibles de morir. Lo que de alguna manera sospechábamos en el plano teórico, se evidencia con resultados medibles.

Este es el principal elemento que me gustaría destacar dado que en muchas ocasiones percibimos las prácticas de gestión cómo “pérdidas de tiempo”, consideramos que documentar los procesos, usar indicadores clave de su rendimiento, revisarlos de forma periódica, discutir los resultados y sus causas y valorar las consecuencias de los objetivos no alcanzados no influyen en el rendimiento empresarial… y percibimos por el contrario el coste asociado a estas prácticas: el tiempo que necesitamos para documentar, el tiempo que necesitamos para obtener indicadores, para evaluarlos, para compartirlos, para identificar oportunidades de mejora, para implantarlas,…

Nos cuesta identificar las relaciones causa – efecto que intervienen en los procesos (porque en la mayoría de los casos son complejas) y preferimos “gestionar” las consecuencias sobre la marcha con el “esfuerzo” que haga falta: un esfuerzo que rara vez medimos.

Empecemos por medir ese esfuerzo… Esfuerzos relacionado con, por ejemplo, horas extras, modificación de planes, interrupciones en la fabricación, … para cumplir con los plazos de entrega comprometidos; esfuerzos relacionados con la reparación de utillajes, el consumo de recursos de producción, las pérdidas de productividad al no alcanzar los estándares definidos para los nuevos productos y procesos… La medida de la “no calidad” será el alimento que nos permita robustecer nuestros productos y nuestros procesos.

Trabajamos ahora la “no calidad” identificando las causas raíces que la generan. Este trabajo nos llevará a “dominar los procesos”. En esta fase de alcanzar el dominio necesitamos la participación de todos los actores principales del proceso y de otros recursos especializados internos y/o externos que aporten una mirada diferente, conocimiento y soluciones alternativas. Cuando los procesos sean estables requerirán un seguimiento menos intenso y un ejercicio periódico (anual) de revisión para asegurarnos de que los procesos dan respuesta a las necesidades estratégicas de la organización. (ver articulo relacionado “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos”).

Si somos capaces de dominar los procesos, los resultados llegarán y la inversión realizada en medir, analizar las causas de los problemas, prevenir los riesgos, … nos saldrá a cuenta.

 

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El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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La nueva ISO 9001-2015. Integración

En nuestra anterior entrega se presentaban los aspectos más relevantes de la ISO 9001:2015, vamos a profundizar en uno de ellos, en la organización de los requisitos de la norma de acuerdo con la “estructura de alto nivel”  que facilita el camino para la “INTEGRACIÓN: hacia un único Sistema de Gestión”

Esta versión facilita la integración de los diferentes sistemas de gestión que pudieran estar operando en nuestra organización al organizarse de acuerdo con la “estructura de alto nivel” que obliga a que todas las normas relativas a los sistemas de gestión se estructuren en 10 apartados idénticos:

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1. Alcance;

2. Referencias normativas;

3. Términos y definiciones;

4. Contexto de la organización;

5. Liderazgo;

6. Planificación;

7. Soporte;

8. Operaciones;

9. Evaluación del desempeño y

10. Mejora

Que se interrelacionan de acuerdo con la figura…

Un mismo esquema para aumentar la satisfacción del cliente (ISO 9001), controlar los aspectos ambientales significativos (ISO 14001), controlar los riesgos para la Seguridad y Salud en el Trabajo y mejorar el desempeño de la SST (ISO 18001), mejora continua del desempeño energético (ISO 50001), … el éxito sostenido de la organización (ISO 9004), nos lleva a una lógica más coherente de gestión dónde tenemos que contemplar de forma integrada todos esos aspectos.

Adicionalmente la norma es más flexible en cuanto a la “información documentada” requerida, de manera que podemos romper la barrera psicológica (si es que la tenemos) de que el sistema de gestión de la calidad es “propiedad” del Departamento de Calidad, el sistema de gestión ambiental del departamento de gestión ambiental, …. y pensar de forma holística, tal como recomienda la norma, con un enfoque a procesos, dónde la información documentada es un elemento más de dominio de un proceso para alcanzar los resultados esperados en materia de calidad, coste, plazo, seguridad e impacto ambiental.

La idea, por tanto, es de dotarnos de un único SISTEMA DE GESTIÓN que contempla TODOS los aspectos relevantes para garantizar la SOSTENIBILIDAD.

La norma ISO 9001:2015 emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos para alcanzar los resultados esperados….. de los que hablaremos en próximas entregas…

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La nueva ISO 9001-2015. La gestión del cambio

No cabe duda que los cambios son una fuente de riesgos…. Y de oportunidades. Todos conocemos el miedo y el rechazo que las situaciones de cambio nos provocan, tratamos de resistir, mantenernos cómodos en nuestro mundo conocido pero la realidad es que vivimos en un entorno cambiante y cada vez más rápidamente cambiante.

Si traducimos esta situación al ámbito de una organización industrial, el proceso que convive de forma permanente con el cambio es el proceso de diseño de nuevos productos, y uno de los elementos más difíciles de gestionar es el control de las modificaciones.

Hace muchos años, un compañero de trabajo me comentaba que el nivel de excelencia de una organización se evidenciaba en la forma que realizaba este proceso, y ciertamente, introducir modificaciones, sin sufrir incidencias de todo tipo, requiere tener un gran dominio de todos los elementos que provocan variación y de sus interrelaciones, es decir dominar el producto y el proceso.

En la versión anterior de la norma se requería que aquellas organizaciones que diseñaran sus productos y servicios contaran con un “control de los cambios del diseño y desarrollo”… Merece la pena leer en detalle el requisito 7.3.7 de la versión de 2008. Entre otras cosas, los cambios deben revisados antes de su implantación y la revisión debe incluir la evaluación del impacto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Es un planteamiento preventivo, evalúa el impacto del cambio antes de actuar, si las consecuencias del cambio no justifican realizarlo no lo apruebes, si el cambio sigue siendo apropiado, la evaluación realizada de las consecuencias te permitirá incorporar las acciones oportunas.

Una ayuda clara para realizar la evaluación es gestionar la configuración  del producto o servicio, de manera que en todo momento conozco cuáles son las partes constitutivas vigentes y recorriendo cada una de ellas evalúo el impacto del cambio propuesto.

Pues bien, esto que era un requisito para la actividad de diseño, se extiende en la nueva versión al ámbito de la realización del producto (requisito 8.5.6 Control de los cambios) y al ámbito “estratégico” (requisito 6.3 Planificación de los cambios). Vamos a profundizar en cada uno de ellos.

La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos”. El primer dilema aquí es identificar qué es un cambio para la producción o la prestación del servicio. La respuesta no es sencilla, p.e. “un cambio en el orden de la secuencia de un montaje”, en algún caso puede ser totalmente irrelevante y en otro puede ser un cambio crítico para la conformidad de los requisitos. Éste es un ejemplo habitual de las relaciones cliente proveedor en el sector de automoción dónde el cliente exige un producto con unas determinadas características de calidad realizado con un proceso “aprobado” por él: con una secuencia de operaciones determinadas, utilizando unas máquinas determinadas, con personal cualificado de una determinada forma…, el cliente demanda que cualquier alteración de este proceso debe ser aprobada por él.

No me gusta enfocar este tema desde la perspectiva de los requisitos, es mejor abordarlo desde una perspectiva más proactiva de orientación al cliente. Nosotros, en nuestro afán de asegurar la calidad de nuestro producto o servicio hemos planificado (P), por ejemplo, en el nivel actividad, cómo vamos a ejecutar esa actividad para alcanzar los resultados esperados (ver artículo enfoque a procesos). Nosotros hemos determinado las operaciones a realizar, con que máquinas, que competencias requieren las personas, cómo vamos a supervisar los resultados,… cuando decidamos hacer las cosas de forma diferente a la planificada, deberíamos tomar las precauciones oportunas para que los resultados obtenidos sigan satisfaciendo a los clientes que los reciben. Estamos modificando la configuración de la actividad, antes de hacerlo evaluamos el impacto, determinamos que acciones serían requeridas para introducir el cambio, tomamos la decisión oportuna e implantamos el cambio. Tenemos una nueva configuración mejorada con respecto a la configuración anterior.

Vamos a imaginarnos otra situación posible: Por circunstancias ajenas a nuestros deseos, p.e. una máquina averiada, una baja laboral, una falta de material,… estamos abocados a realizar nuestra actividad en condiciones diferentes a las condiciones planificadas, pero queremos volver a trabajar en las condiciones anteriores a la ocurrencia del suceso inesperado. En este caso no se producirá un cambio de configuración, pero viviremos un período transitorio trabajando fuera de los estándares. En esta situación hacer un tratamiento preventivo similar al anterior nos permitirá mitigar los efectos perversos que pudieran sobrevenirse.

Por tanto, establezcamos un método para ser eficientes en la aplicación de este control de las modificaciones teniendo en cuenta que hacer un tratamiento idéntico de cualquier cambio puede ser tan perjudicial como no hacer ninguno.

Pensemos ahora en los cambios relacionados con el ámbito estratégico. Cualquier acción que se identifique en el proceso estratégico (ver artículo “enfoque estratégico”) supone un CAMBIO en alguna parte de nuestro único sistema de gestión. Abordar nuevos mercados, incorporar nuevas filiales, incorporar nuevas delegaciones, proponer cambios organizativos, mejorar la rentabilidad, mejorar la satisfacción del cliente, mejorar el impacto ambiental, incorporar nuevas herramientas de gestión,… supondrán algún cambio en nuestro SIG.

Siguiendo los requisitos de la norma debemos considerar: “a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos; d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades” para “llevar a cabo los cambios de forma planificada”.

Que duda cabe que enfrentarnos a un cambio de naturaleza estratégica de forma planificada aumentará las probabilidades de alcanzar los resultados esperados. La recomendación es que apliquemos métodos de gestión de proyectos para abordar con éxito los cambios.

Concluyendo, mejorar es cambiar y necesitamos cambiar continuamente.

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La nueva ISO 9001-2015. Pensamiento basado en riesgos

Este es sin duda el punto más novedoso de la nueva entrega y también el más confuso. La propia definición de riesgo “el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado” no ayuda mucho a aclarar cómo abordar este tema.

En el apartado 0.3.3 encontramos: “Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.”

Al inicio de ese mismo apartado se dice que el “pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional…”, efectivamente, yo diría aún más: TODOS los requisitos de la Norma están enunciados para disminuir la incertidumbre de un resultado esperado: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Si, por ejemplo, en el apartado 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios la norma nos dice que debemos asegurarnos de que los requisitos para los productos y servicios se definen, podemos ver rápidamente que las probabilidades de generar insatisfacción en los clientes serán menores que si los productos y servicios no están definidos…

Y de esta manera se pueden leer todos los requisitos. En muchos de ellos encontraremos una relación directa, en otros será una relación indirecta (si las personas que realizan los productos toman conciencia (7.3) de las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad, probablemente actuarán con ánimo de cumplir los requisitos y, en consecuencia aumentará la probabilidad de mejorar la satisfacción del cliente…

Tras el apartado específico 0.3.3 y con la excepción de una mención en el 0.4, nos volvemos a encontrar con el concepto de riesgo y oportunidad en el apartado 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos cuando establece el requisito de “f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;” cuando habla de cómo debemos determinar y aplicar los procesos del sistema de gestión de la calidad… vayamos pues al apartado 6.1…

Ubicado en el bloque de Planificación el apartado 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades tenemos el detalle principal de los requisitos exigibles relativos al pensamiento basado en riesgos y oportunidades:

6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

  1. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
  2. Aumentar los efectos deseables;
  3. Prevenir o reducir efectos no deseados;
  4. Lograr la mejora.”

De los apartados 4.1 y 4.2 hablamos en el artículo “La nueva norma ISO 9001:2015. Enfoque estratégico” de esta serie. La clave de este requisito es que la organización debe determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar

La segunda parte del requisito es:

6.1.2 La organización debe planificar:

  1. Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
  2. La manera de:
    1. Integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4.);
    2. Evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1

Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

NOTA 2

Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

Y en la segunda parte está el ciclo PHVA completo de la acción. En la primera parte es dónde nos encontramos las dificultades de implantación: “determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar…” ¿Cómo se hace eso? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?… ISO 9001 no prescribe ningún método específico para abordar esta tarea.

En la bibliografía de gestión disponemos de mucha literatura relativa a la “gestión de riesgos”: el modelo COSO, el modelo ERM, la norma ISO 31000,… que abordan una metodología de gestión de riesgos empresariales. También existen modelos que ayudan a gestionar los riesgos de un proyecto, modelos “sectoriales” para gestionar los riesgos informáticos, los riesgos financieros, e incluso modelos de negocio en los que la clave es la gestión del riesgo como en el caso de las compañías aseguradoras. Todos esos modelos tienen en común el esquema básico de la gestión del riesgo: identificación, evaluación, definición de acciones de eliminación, mitigación, monitorización o convivencia con el riesgo y en todos los modelos, la actividad menos metodizada es la IDENTIFICACIÓN.

La premisa de estos modelos es la asunción de que es necesario asumir RIESGOS en cualquier actividad, pero a su vez, conocer “el nivel de riesgo” que estoy asumiendo y establecer unos umbrales a partir de los cuáles necesito tomar acciones para mitigarlos es la mejora práctica de gestión para garantizar la sostenibilidad.

Aplicando alguno de los métodos expuestos estaríamos en un nivel alto de “excelencia”. Dispondríamos de un método sistemático que nos permitiría conocer, evaluar los riesgos que estamos asumiendo con nuestras decisiones empresariales y actuar en consecuencia.

Vayamos a un punto intermedio en ese camino hacia la excelencia en el “pensamiento basado en el riesgo”: el análisis DAFO (Debilidades Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). El DAFO es una herramienta ampliamente utilizada en los procesos de reflexión estratégica. Sintetiza el análisis del contexto externo y las necesidades de las partes interesadas en términos de Amenazas y Oportunidades y la situación interna en términos de Debilidades y Fortalezas. El análisis cruzado de los cuatro elementos nos lleva a identificar que debilidades debemos convertir en fortalezas para protegernos de las amenazas y aprovechar las oportunidades y establecer las acciones oportunas.

Nuestra recomendación es realizar un DAFO por cada uno de los Negocios de nuestra empresa tras haber realizado el análisis del contexto externo e interno y la identificación de las necesidades de las partes interesadas en los términos explicados en el artículo “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque estratégico”.

Como apuntábamos en el artículo inicial de esta serie que ha pretendido desgranar los cambios más relevantes de la nueva norma, confiamos que con sus “luces y sus sombras” la ISO 9001:2015 eleve el grado de excelencia de las organizaciones que se inspiren en sus requisitos y recomendaciones y contribuya de forma clara a su sostenibilidad.

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La nueva ISO 9001-2015. Enfoque estratégico

Concluíamos en la entrada anterior que la nueva norma nos facilita la integración en un único sistema de TODOS los aspectos relevantes para la organización y propone el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos para alcanzar los resultados esperados.

Empecemos por los “resultados esperados”… En la versión del año 2001 de la norma se introdujo un salto significativo al introducir el concepto de gestión de la calidad más allá del concepto de aseguramiento de la calidad. El concepto de aseguramiento nos lleva directamente a la estandarización de productos y procesos cómo elemento clave para disminuir la variación inherente a cualquier proceso. El concepto gestión introduce además la autoexigencia de ir más allá para aumentar la satisfacción del cliente. El requisito se expresaba como la necesidad de establecer objetivos de la calidad y planificar las acciones oportunas para alcanzarlos.

Ahora la norma establece los requisitos del capítulo 4:

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto y 4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas para 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad que unido al requisito 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos, nos guía en el proceso que tenemos que seguir para establecer objetivos de calidad coherentes y relevantes.

Aquellas organizaciones que ya tienen un proceso estratégico implantado, probablemente, no encontrarán en estos capítulos ninguna inspiración. Para aquellas organizaciones que no lo tienen, estos requisitos serán la base para formalizarlo e implantarlo.

Siguiendo la recomendación de disponer de un único sistema de gestión, y teniendo en cuenta que la estructura y contenidos del capítulo 4 se repite casi literalmente en la revisión del 2015 de la norma ISO 14001 y en todas las normas de sistemas de gestión que ya han adquirido la “estructura de alto nivel” (ver entrada integración), la sugerencia es que para implantar este enfoque estratégico Vd. vaya más allá de los requisitos de la norma y piense en la organización como un todo a la hora de analizar el contexto interno y externo y a la hora de identificar sus grupos interés y determinar por tanto el alcance de su sistema de gestión ÚNICO.

Incorporamos el análisis del contexto externo e interno valorando los aspectos destacados en la siguiente figura en cada uno de los ámbitos en los que opera la organización:

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El análisis interno se completará con la realización de las fases V y A del ciclo PHVA de los procesos.

Analizamos ahora las partes interesadas RELEVANTES para nuestra organización. Según la definición de la norma una parte interesada es una “persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse afectada por una decisión o actividad”:

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E identificamos los requisitos que esas partes interesadas nos demandan tanto a nuestros productos o servicios, como a la forma en que los diseñamos y fabricamos como a la forma en que nos organizamos.

Así los clientes nos demandarán requisitos muy vinculados a los productos y servicios que nosotros le proporcionamos: requisitos de funcionalidad, de apariencia, de percepción, de precio, de seguridad…, pero también nos pueden demandar requisitos vinculados con la forma en que fabricamos los productos o proporcionamos los servicios, e incluso con la forma en que nos organizamos y desarrollamos los procesos de apoyo y gestión.

La sociedad, a través de la normativa legal y toda suerte de asociaciones nos impondrán requisitos de carácter general o carácter sectorial que puedan afectar tanto a los productos cómo a los procesos, p.e. el marcado europeo, la declaración de sustancias peligrosas, las normativas de seguridad para juguetes, la legislación medioambiental, la ley de prevención de riesgos laborales, la legislación laboral, mercantil, fiscal y penal,…

Las personas que trabajan en nuestra organización demandarán unas condiciones de trabajo seguras y dignas en un ambiente respetuoso. Podrán buscar también que la organización les proporcione un sentimiento de orgullo y trascendencia…

Los proveedores, además de buscar el beneficio económico en su relación con nosotros, pueden esperar un marco de colaboración basado en la confianza y en las relaciones ganar –  ganar para garantizar su propia sostenibilidad.

Otros actores tales como centros de I+D, Universidades, Escuelas pueden estar interesados en establecer relaciones con nosotros para alcanzar sus objetivos y nosotros con ellos para alcanzar los nuestros.

Por último, y no por ello el menos importante, los inversores esperan un rendimiento determinado de su inversión. Un rendimiento que normalmente es económico (aunque no siempre).

Los modelos de excelencia en la gestión (p.e. EFQM) abogan por equilibrar  las expectativas de nuestras partes interesadas y equilibrar el corto, el medio y el largo plazo.

Un primer resultado de este proceso reflexivo es la verbalización de una VISIÓN de la organización en el futuro, la verbalización de cuál es nuestra MISIÓN que refleja la naturaleza de la contribución principal a nuestras partes interesadas y los VALORES que establecen directrices y restricciones a los comportamientos a desplegar para cumplir con nuestra Misión y alcanzar la Visión.

La VMV se convierte en una herramienta de comunicación, despliegue y ajuste de primer orden. Nos servirá para alinear el propósito de toda la organización, nos permitirá discernir los elementos prioritarios y estratégicos de otros elementos menos importantes y focalizar los recursos consecuentemente. Además nos permitirá relativizar las actividades que realizamos y las decisiones que tomamos a diario.

Por tanto, aunque los requisitos especificados para los sistemas de gestión de la calidad según la norma ISO 9001 son los mismos para cualquier organización, debemos esperar despliegues e implantaciones muy distintas según la VMV de las diferentes organizaciones: aquellas que proporcionan productos con altos requisitos de seguridad deberán contar con sistemas muy enfocados al aseguramiento, aquellas que proporcionan servicios donde la clave es el tiempo deberán tener sistemas que agilicen y monitoricen el flujo de las operaciones, aquellas que proporcionan el valor en el ámbito del conocimiento deberán ser especialmente cuidadosas con la generación, mantenimiento y protección de este recurso…

Nuestro único sistema de gestión deberá por tanto ayudarnos a desplegar nuestra VMV y siguiendo las directrices de la norma utilizaremos un enfoque de procesos para realizarlo. El método  propuesto y requerido es “establecer objetivos de la calidad (económicos, ambientales de seguridad, de negocio,…) para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad”… y planificar cómo lograrlos: qué se va a hacer; que recursos se requerirán; quién será responsable; cuando se finalizará y cómo se evaluarán los resultados.

El cierre de este ciclo se produce con la Revisión por la Dirección (9.3) en la que nos aseguramos de la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación de nuestro sistema de gestión con la dirección estratégica de la organización. Analizamos el grado de cumplimiento de los objetivos, el estado de las acciones desplegadas, el funcionamiento operativo de los procesos y el funcionamiento de los mecanismos seguimiento, medición y mejora desplegados.

Las conclusiones de este análisis junto con la oportuna revisión del contexto externo de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas nos ubican nuevamente al inicio de un nuevo ciclo de gestión.

Profundizaremos en el “enfoque a procesos” cómo la mejor forma de gestionar los objetivos y acciones derivados de nuestro direccionamiento estratégico y de dos elementos relevantes de la nueva norma: la gestión del cambio y el pensamiento basado en riesgos.

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Todo lo que tienes que saber sobre la nueva ISO 9001-2015

La norma más conocida mundialmente sobre sistemas de gestión de la calidad, la ISO 9001, ha sido revisada en 2015 incorporando algunos elementos nuevos que nos permitirán mejorar la eficacia y la eficiencia de nuestros sistemas de gestión.

Un proyecto desarrollado en el seno del Grupo Mondragón nos ha permitido analizar en equipo, y con la colaboración directa de AENOR los cambios introducidos en esta nueva versión. Nuestro objetivo, además de identificar los nuevos requisitos para la certificación de nuestros sistemas de gestión de la calidad era localizar las directrices y orientaciones insertadas en esta versión que pudieran convertirse en palancas para mejorar nuestros modelos actuales de gestión de la calidad.

Una vez más la norma ISO 9001 da un salto cualitativo hacia la excelencia, no es un salto innovador en el sentido de que otros modelos de excelencia (EFQM, el modelo BALDRIGE, el modelo JUSE,..) ya han propuesto operativas de gestión avanzadas en la línea que propone la nueva norma, pero no cabe duda que el posible impacto a nivel mundial será tremendamente superior.

Un resumen muy escueto de estos avances… La nueva ISO 9001:

  • Incorpora el “enfoque estratégico” por medio del conocimiento del contexto externo e interno de la organización y las necesidades y requisitos de las partes interesadas para determinar cuál debe ser el alcance de nuestro sistema de gestión de la calidad.
  • Refuerza el enfoque a procesos cómo la forma más eficiente de organizar los recursos para aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
  • Introduce el concepto de gestión del riesgo y la oportunidad para identificar el impacto positivo o negativo que sobre nuestros objetivos pudieran tener la ocurrencia de determinados sucesos. Actuaremos mitigando los impactos negativos y aprovechando los positivos.
  • Refuerza la actividad preventiva que deberemos poner en marcha cuando se produzcan cambios relevantes: cambios en los proceso operativos, cambios en los productos y cambios en la organización…
  • Plantea un cambio de la estructura en que se organiza la norma, denominado “estructura de alto nivel”, facilitará la integración de sistemas de gestión que persiguen otros objetivos de la organización: objetivos ambientales, objetivos de seguridad, objetivos de rendimiento energético,…

Contaremos en detalle cada uno de estos avances en próximas entregas.

Es de esperar que este nuevo impulso proporcione a las organizaciones una herramienta sólida para avanzar hacia la excelencia sin olvidar la importancia de mantener una base operativa sólida y robusta. Si no aseguramos que nuestros productos y servicios generan satisfacción en nuestras partes interesadas e incluso exceden sus expectativas, la sostenibilidad de nuestra organización se verá comprometida.

 

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