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La gestión sale a cuenta

Desde la realización de un estudio comparativo en el sector automoción para saber por qué las empresas japonesas eran más eficientes que sus homólogas americanas y europeas, no habíamos tenido la oportunidad de disponer de información comparativa sobre el efecto de las prácticas de gestión en el desempeño de las organizaciones.

En el citado estudio se invirtieron 5 años diseñando indicadores de mucho detalle que permitieran comparar los resultados entre organizaciones muy diversas. La hipótesis de partida, realizada por las empresas americanas era que la razón de su peor desempeño estaba en su menor nivel de automatización. Los resultados evidenciaron todo lo contrario, la ventaja competitiva japonesa estaba más vinculada a su modelo de gestión que a su tecnología.

Se realizaron algunas otras iniciativas, por ejemplo en el marco del modelo de excelencia EFQM, para evidenciar la correlación de una gestión excelente con los resultados empresariales, pero todas ellas carecían de un método robusto de medida y de una base estadística suficiente.

Gracias a John Dowdy y Stephen Dorgan de McKinsey, desde 2002 se están recopilando datos sobre como organizaciones en 34 países usan (o no usan) las prácticas “críticas” de gestión. El equipo investigador ha seleccionado 18 prácticas agrupadas en 4 áreas (gestión de operaciones, monitorización de resultados, establecimiento de objetivos y gestión del talento) para, por medio de entrevistas evaluar a las organizaciones en cada una de esas 18 prácticas.

Se han evaluado con este método más de 12.000 organizaciones en cuatro sectores: industria manufacturera, salud, distribución y educación universitaria y, los resultados son claros para el equipo investigador que categorizan la gestión como un complemento crucial de la estrategia hasta el punto de afirmar que si una organización no puede alcanzar un nivel adecuado de gestión no importará, a efectos de resultados, lo brillante que fuera su estrategia. Por el contrario, si aplica las prácticas fundamentales de gestión, podrá construir sobre ellas, desarrollar capacidades más sofisticadas tales como la analítica de datos, la toma de decisiones en base a evidencias y la comunicación inter funcional que son esenciales para triunfar en entornos inciertos y volátiles.

Un artículo referido a este estudio lo podéis encontrar en esta dirección  donde se accede a la organización y a los resultados detallados del estudio.

Uno de los principales resultados evidencia la correlación entre el nivel de gestión y los resultados empresariales. Las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido, y son menos susceptibles de morir. Lo que de alguna manera sospechábamos en el plano teórico, se evidencia con resultados medibles.

Este es el principal elemento que me gustaría destacar dado que en muchas ocasiones percibimos las prácticas de gestión cómo “pérdidas de tiempo”, consideramos que documentar los procesos, usar indicadores clave de su rendimiento, revisarlos de forma periódica, discutir los resultados y sus causas y valorar las consecuencias de los objetivos no alcanzados no influyen en el rendimiento empresarial… y percibimos por el contrario el coste asociado a estas prácticas: el tiempo que necesitamos para documentar, el tiempo que necesitamos para obtener indicadores, para evaluarlos, para compartirlos, para identificar oportunidades de mejora, para implantarlas,…

Nos cuesta identificar las relaciones causa – efecto que intervienen en los procesos (porque en la mayoría de los casos son complejas) y preferimos “gestionar” las consecuencias sobre la marcha con el “esfuerzo” que haga falta: un esfuerzo que rara vez medimos.

Empecemos por medir ese esfuerzo… Esfuerzos relacionado con, por ejemplo, horas extras, modificación de planes, interrupciones en la fabricación, … para cumplir con los plazos de entrega comprometidos; esfuerzos relacionados con la reparación de utillajes, el consumo de recursos de producción, las pérdidas de productividad al no alcanzar los estándares definidos para los nuevos productos y procesos… La medida de la “no calidad” será el alimento que nos permita robustecer nuestros productos y nuestros procesos.

Trabajamos ahora la “no calidad” identificando las causas raíces que la generan. Este trabajo nos llevará a “dominar los procesos”. En esta fase de alcanzar el dominio necesitamos la participación de todos los actores principales del proceso y de otros recursos especializados internos y/o externos que aporten una mirada diferente, conocimiento y soluciones alternativas. Cuando los procesos sean estables requerirán un seguimiento menos intenso y un ejercicio periódico (anual) de revisión para asegurarnos de que los procesos dan respuesta a las necesidades estratégicas de la organización. (ver articulo relacionado “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos”).

Si somos capaces de dominar los procesos, los resultados llegarán y la inversión realizada en medir, analizar las causas de los problemas, prevenir los riesgos, … nos saldrá a cuenta.

 

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1 Comment
  • Óscar

    11 septiembre, 2019 at 4:11 pm Responder

    Buen apunte! Ahora que vuelvo a los clásicos el estudio que comparaba la causa del éxito de las empresas de automoción era el artículo en el MIT de John Krafcik donde se usó el término Lean production por primera vez. Entonces y ahora el éxito depende de una buena manera de hacer las cosas, que crea cultura de empresa y se soporta con un modelo de gestión. Saludos!

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