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El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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¿Cómo gestiona una empresa la marca de empleador?

Para convertir a un empleado en embajador de nuestra empresa es importante que se sienta identificado con ella y que crea que es un buen lugar para trabajar. Grandes multinacionales invierten muchas cantidades de dinero para retener el talento  y para que los empleados se sientan identificados con la compañía. Entre las medidas que suelen poner en marcha destacan:

  • Horarios flexibles a sus empleados para que organicen sus tiempos.
  • Ofrecer ventajas a sus trabajadores para que compren vehículos híbridos.
  • Animar a sus empleados a que dediquen un 20% de su tiempo en participar en algún proyecto de su elección.
  • Permite a sus empleados comprar acciones de la compañía.

Sin embargo, en el caso de las pequeñas y medianas empresas, no se puede gestionar de la misma manera.

¿Qué puede hacer una pyme para gestionar la marca del empleador?

La ventaja de las pymes es que el contacto con los trabajadores puede ser más directo, se puede recibir el feed-back sobre acciones que se ponen en marcha hablando con ellos. Para ello, es importante abrir un canal de comunicación –off line y online- entre la dirección y los empleados. Dicho canal debe de ser útil, es decir, la dirección de la empresa estará abierta a las sugerencias que se planteen y valorará todas las propuestas.

En relación a las que se reciban, debemos analizar con detenimiento las que ayuden a que nuestra empresa se convierta en un buen lugar para trabajar. Solo así los empleados se identificaran con la empresa tanto a nivel profesional como personal. Ofréceles formación para reciclarse, algunas pymes dejan los viernes exclusivamente para formación; fomenta el intraemprendimiento; y trata de convertir a tus empleados en personas “engaged”, apasionadas por el trabajo que realizan, como explicó la doctora Marisa Salanova en la entrevista publicada en este canal de ingenio e innovación.

¿Qué valoran más los millennials a la hora de trabajar en una empresa?

– Flexibilidad de horarios

– Poder trabajar desde casa

– Menos jerarquías

– Facilidad de comunicación entre los directivos y los trabajadores

– Distribución física de los puestos de trabajo menos estanca

Depende el tipo de empresa se puede reflexionar sobre si realmente es útil que todos los empleados tengan el mismo horario, si es necesario su presencia física siempre o si lo importante es que el trabajo sea entregado a tiempo. Facilitar la comunicación de abajo a arriba también contribuye a que fluyan las ideas y a reducir los tiempos en la toma de decisiones.

Por último, un diseño del espacio donde los diversos departamentos puedan interactuar también contribuye a crear sinergias. De hecho, en una empresa farmacéutica estadounidense redujeron las máquinas de café de la empresa de una cada para seis a una por cada 150 empleados para que estos se movieran por los diferentes departamentos y tuvieran más relación. Tras el experimento las ventas mejoraron un 20%. Esto es lo que se conoce como bridge building, y como se puede comprobar ha dado buenos resultados.

Cuéntanos como gestionas la marca de empleador. Estaremos encantados de escucharte.

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