Vivir apagando fuegos

Como consultores en el ámbito de la gestión, tenemos la oportunidad de colaborar con muchas personas en diversas organizaciones que se mueven en diferentes sectores, contextos y que abordan diferentes retos y necesidades. Si la colaboración se prolonga un poco en el tiempo, podemos llegar a conocer de primera mano la cultura y los ritmos de trabajo de estas organizaciones. En este sentido podemos contar con experiencias muy positivas, organizaciones bien orientadas y ágiles en las que se ve claramente a las personas como motor de la empresa (aunque quizá ellas mismas no se vean así).

Sin embargo de forma frecuente también encontramos culturas y dinámicas de trabajo que, si me permitís la confianza, suelo denominar de “bombero apagafuegos” y que se caracteriza por la urgencia de ir apagando un fuego tras otro día sí y día también. Se trata de un movimiento por ansiedad, miedo, con posibles avances puntuales “por arreón” pero que no se mantienen en el tiempo. Todo es para ayer, lo que ayer era vital hoy es accesorio… en definitiva: todo es urgente, pero a la larga perdemos de vista lo que es importante.

Este tipo de dinámicas además tiene sus consecuencias en forma de estrés y ambiente enrarecido, escasa motivación, saturación de trabajo muy poco efectivo, inversiones que a medio plazo demuestran no resolver el problema y ser poco rentables (cuando se analice…), cantidad de reuniones, comités y gabinetes de crisis para los que se generan informes y datos extensos, generan discusión y debate y que finalmente no responden a la urgencia que los generaba…

Además, se da la circunstancia de que cuanto más asentadas está esta cultura de trabajo, más asumida tenemos esa “realidad” y más complicado parece salir de la misma.

En un artículo(1) publicado en 2014 el profesor John P. Kotter identificaba estas situaciones como “falsa urgencia motivada por la ansiedad” y la describía en una frase como “correr en círculos con un gran coste de energía”.

Sin embargo, Kotter identifica también otro estado como “a evitar” que es precisamente el contrario al que estábamos describiendo: el de la complacencia. Normalmente tras un período de haber conseguido los éxitos deseados, o de haber superado eventos de manera satisfactoria, puede aparecer dicho estado de complacencia caracterizado en términos generales por una pérdida de visión real del contexto, resistencia al cambio y cierta sensación de infalibilidad asentada en la organización.

Bien, quizá nos veamos más o menos reflejados en alguna de estas situaciones, pero ¿cómo salimos de aquí? ¿Cómo rompemos esos círculos viciosos generados por la falsa urgencia o la complacencia?

La respuesta a esta pregunta que plantea Kotter es la de la creación de una Urgencia “sana” que mueva a la organización. Dicho de otra manera, para romper con esas dinámicas resulta necesario identificar una urgencia real en términos de oportunidad o reto de forma que las personas, además de realizar su trabajo diario, sean proactivas en cuanto a la toma de decisiones y desarrollo de acciones que muevan a la organización hacia dicha oportunidad.

En este sentido, desde LKS Next traducimos esta propuesta en la generación de una estrategia clara, retadora, positiva y que se comunique a las personas en términos de una visión ilusionante que sea entendida y compartida por las personas.

Además de lo anterior, resulta necesario romper las barreras funcionales y promover una organización con conexión directa con los clientes, proveedores y partes interesadas relevantes en todos los niveles de la organización, para lo cual resulta necesario trabajar el diseño organizativo. El objetivo de este diseño es el de generar equipos transversales de trabajo basados en la cadena de valor de la empresa que asuman objetivos vinculados a dicha cadena de valor, dejando de lado los objetivos funcionales y que desarrollen acciones dirigidas claramente hacia los retos (urgencia real).

A nadie se le escapa que dicho trabajo en equipo tiene una componente fundamental: las personas. Las personas son las que van a traducir esa urgencia real en movimiento, por ello resulta clave realizar un esfuerzo de comunicación real y eficaz más allá del discurso, promoviendo su participación en los equipos y analizando y tratando sus aportaciones teniendo en cuenta el gran aporte de valor que supone un punto de vista operativo sobre la evolución de la organización respecto a los retos a los que se enfrenta.

Y ¿cómo empezamos? Ahora es cuando llegan las malas noticias: no existen las soluciones mágicas. En LKS Next sabemos que cada organización es diferente y necesita trabajar sus propias recetas. Por ello proponemos medidas adecuadas a cada organización, a cada contexto y a cada historia vivida.

Se trata de un camino único. Un camino largo…

… en el que es posible que no veamos beneficios cuantificables a corto plazo. Sin embargo sabemos que las organizaciones que trabajan y avanzan en la gestión logran mejores resultados.

… que exige un liderazgo afianzado, con personas capaces de escuchar, delegar y admitir ideas y conclusiones con las que quizá no se esté de acuerdo en un principio.

… en el que seguramente deberemos estar vigilantes y, llegado el caso, recalcular la ruta esquivando los escenarios de complacencia y falsa urgencia, abordando los retos y oportunidades que se nos presenten en nuestro contexto.

Iñaki Bolumburu

Consultor en LKS Next

 

0
0
Economia social navarra_ThinkUpLKSNext

Contabilidad social y progreso. El caso de la economía social navarra

LKS Next participa en la implantación de la contabilidad social en la economía social navarra

La economía social navarra goza de buena salud. En los últimos años ha crecido de forma significativa, alcanzando ya las 1.250 empresas y más de 20.000 empleos, de acuerdo con los datos de CEPES Navarra. Una de las claves de este crecimiento está, en buena medida, en la  visión compartida que en 2016 alcanzaron las diferentes familias de la economía social y las instituciones públicas, consensuada en el Plan Integral de Economía Social de Navarra para el periodo 2017-2020.

Entre las iniciativas contempladas en el Plan se incluye la implantación de un modelo de monetización del valor social (denominado SPOLY) en las organizaciones y empresas de la economía social navarra, para lo cual se ha configurado un efectivo ecosistema de colaboración en el que han participado el Gobierno de Navarra, las propias entidades de la economía social, la Universidad de Deusto y LKS Next. Estas dos últimas son organizaciones miembro de GEACCOUNTIING, agrupación dedicada a la investigación, la difusión y la implantación de la contabilidad social, y en este proceso han trabajado con las principales entidades representativas de la economía social navarra –cooperativas y sociedades laborales, cooperativas agrarias, fundaciones y empresas de inserción.

Así, la experiencia de la economía social de Navarra constituye un buen ejemplo de respuesta a la creciente demanda social e institucional de una información transparente y veraz sobre el valor que generan las organizaciones, más allá de la información que proporciona la contabilidad financiera. En este contexto, se están desarrollado diferentes enfoques y sistemas para proporcionar la información requerida. Entre ellos, el modelo SPOLY, desarrollado entre 2011 y 2012 por el equipo de investigación universitario ECRI, que ha sido implantado desde entonces en un importante número de organizaciones de diferente naturaleza: empresas mercantiles, organizaciones de la economía social o empresas públicas.

El modelo traslada a unidades monetarias el valor social generado y contempla su distribución entre los diferentes stakeholders de la organización. En este sentido, está alineado con el pensamiento cada vez más extendido de que las empresas deben generar valor no sólo para sus accionistas sino para clientes, proveedores, instituciones públicas y la sociedad en general, de acuerdo con la teoría de stakeholder, que es uno de los principios inspiradores del modelo.

Además, en un marco global en el que los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han convertido en una referencia compartida por países y organizaciones, y en un momento en el que se reclama pasar de la información a la acción, GEACCOUNTING está desarrollando nuevas líneas de investigación en las que LKS Next participa de manera especialmente activa. Entre ellas, la integración del valor social en la gestión estratégica de las organizaciones, lo que supondrá un paso más en el desarrollo de empresas ética y socialmente responsables y el incremento de su contribución al progreso de la sociedad.

En esta línea y retomando para terminar el Plan Integral de Economía Social de Navarra, sus organizaciones han dado los primeros pasos a través de la formulación de una visión compartida en la que uno de sus ejes es el progreso y una de sus iniciativas la apuesta por la contabilidad social. Por ello, la economía social navarra es sin duda un caso de referencia al que habrá que dar seguimiento en el futuro.

Alfonso Echanove

LKS Next

0
2
Gestion_Ricardo Oterino_LKSNext

La gestión sale a cuenta

Desde la realización de un estudio comparativo en el sector automoción para saber por qué las empresas japonesas eran más eficientes que sus homólogas americanas y europeas, no habíamos tenido la oportunidad de disponer de información comparativa sobre el efecto de las prácticas de gestión en el desempeño de las organizaciones.

En el citado estudio se invirtieron 5 años diseñando indicadores de mucho detalle que permitieran comparar los resultados entre organizaciones muy diversas. La hipótesis de partida, realizada por las empresas americanas era que la razón de su peor desempeño estaba en su menor nivel de automatización. Los resultados evidenciaron todo lo contrario, la ventaja competitiva japonesa estaba más vinculada a su modelo de gestión que a su tecnología.

Se realizaron algunas otras iniciativas, por ejemplo en el marco del modelo de excelencia EFQM, para evidenciar la correlación de una gestión excelente con los resultados empresariales, pero todas ellas carecían de un método robusto de medida y de una base estadística suficiente.

Gracias a John Dowdy y Stephen Dorgan de McKinsey, desde 2002 se están recopilando datos sobre como organizaciones en 34 países usan (o no usan) las prácticas “críticas” de gestión. El equipo investigador ha seleccionado 18 prácticas agrupadas en 4 áreas (gestión de operaciones, monitorización de resultados, establecimiento de objetivos y gestión del talento) para, por medio de entrevistas evaluar a las organizaciones en cada una de esas 18 prácticas.

Se han evaluado con este método más de 12.000 organizaciones en cuatro sectores: industria manufacturera, salud, distribución y educación universitaria y, los resultados son claros para el equipo investigador que categorizan la gestión como un complemento crucial de la estrategia hasta el punto de afirmar que si una organización no puede alcanzar un nivel adecuado de gestión no importará, a efectos de resultados, lo brillante que fuera su estrategia. Por el contrario, si aplica las prácticas fundamentales de gestión, podrá construir sobre ellas, desarrollar capacidades más sofisticadas tales como la analítica de datos, la toma de decisiones en base a evidencias y la comunicación inter funcional que son esenciales para triunfar en entornos inciertos y volátiles.

Un artículo referido a este estudio lo podéis encontrar en esta dirección  donde se accede a la organización y a los resultados detallados del estudio.

Uno de los principales resultados evidencia la correlación entre el nivel de gestión y los resultados empresariales. Las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido, y son menos susceptibles de morir. Lo que de alguna manera sospechábamos en el plano teórico, se evidencia con resultados medibles.

Este es el principal elemento que me gustaría destacar dado que en muchas ocasiones percibimos las prácticas de gestión cómo “pérdidas de tiempo”, consideramos que documentar los procesos, usar indicadores clave de su rendimiento, revisarlos de forma periódica, discutir los resultados y sus causas y valorar las consecuencias de los objetivos no alcanzados no influyen en el rendimiento empresarial… y percibimos por el contrario el coste asociado a estas prácticas: el tiempo que necesitamos para documentar, el tiempo que necesitamos para obtener indicadores, para evaluarlos, para compartirlos, para identificar oportunidades de mejora, para implantarlas,…

Nos cuesta identificar las relaciones causa – efecto que intervienen en los procesos (porque en la mayoría de los casos son complejas) y preferimos “gestionar” las consecuencias sobre la marcha con el “esfuerzo” que haga falta: un esfuerzo que rara vez medimos.

Empecemos por medir ese esfuerzo… Esfuerzos relacionado con, por ejemplo, horas extras, modificación de planes, interrupciones en la fabricación, … para cumplir con los plazos de entrega comprometidos; esfuerzos relacionados con la reparación de utillajes, el consumo de recursos de producción, las pérdidas de productividad al no alcanzar los estándares definidos para los nuevos productos y procesos… La medida de la “no calidad” será el alimento que nos permita robustecer nuestros productos y nuestros procesos.

Trabajamos ahora la “no calidad” identificando las causas raíces que la generan. Este trabajo nos llevará a “dominar los procesos”. En esta fase de alcanzar el dominio necesitamos la participación de todos los actores principales del proceso y de otros recursos especializados internos y/o externos que aporten una mirada diferente, conocimiento y soluciones alternativas. Cuando los procesos sean estables requerirán un seguimiento menos intenso y un ejercicio periódico (anual) de revisión para asegurarnos de que los procesos dan respuesta a las necesidades estratégicas de la organización. (ver articulo relacionado “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos”).

Si somos capaces de dominar los procesos, los resultados llegarán y la inversión realizada en medir, analizar las causas de los problemas, prevenir los riesgos, … nos saldrá a cuenta.

 

1
0
Ayudas ciberseguridad_ThinkUpLKSNext

Ayudas para la Ciberseguridad

Recientemente las autoridades han aconsejado incrementar la inversión en ciberseguridad de nuestras empresas.  La necesidad de invertir parte del presupuesto en tecnología en blindar los sistemas de las empresas es más necesario que nunca.

Esto es acuciante en sectores como la industria donde en Euskadi genera el 25% del PIB, siendo de automatización de los procesos industriales en nuestro entorno es muy elevado, siendo Euskadi un referente a nivel internacional en este ámbito. La eficiencia de los procesos industriales es la clave para mantener la competitividad en un mercado globalizado.

Ante esta situación el GRUPO LKS NEXT ha apostado fuertemente por ofrecer a sus clientes un servicio integrado en ciberseguridad a través de la integración de SECURE&IT en el grupo.

Con el objetivo de apoyar a las empresas en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden a tener un grado de ciberseguridad mayor, se han publicado recientemente diferentes ayudas en Madrid, Gipuzkoa y Euskadi cuyo detalle aparece en la ficha que adjuntamos.

Descarga ficha informativa de la ayuda 1. Parte

Descarga ficha informativa de la ayuda 2. Parte

¿Necesitas servicios de Seguridad Industrial? Secure&IT by LKS Next es el partner integral en el ámbito de Ciberseguridad. ¿Quieres saber cómo?

Llámanos y te lo explicamos

 

0
0
Participación de las Personas en las Empresas_ThinkUpLKS

Ayudas para la Participación de las Personas en las Empresas de Euskadi

Euskadi es un referente en lo que a participación de las personas en empresas, no solo por el movimiento cooperativista donde MONDRAGÓN es reconocido a nivel mundial, sino también por otros casos de compañías punteras donde la participación social en sus ámbitos de gestión es reconocida.

No obstante, todavía queda mucho camino por recorrer y países del norte de Europa nos llevan ventaja en este sentido. Por ello, el Gobierno Vasco ha convocado recientemente las Ayudas para la Participación de las Personas en las Empresas, dirigidas tanto a EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL como a EMPRESAS QUE NO SON DE ECONOMÍA SOCIAL de Euskadi.

Descarga ficha informativa de la ayuda

Los ámbitos donde la participación puede darse en las empresas son diversos y de muy distintos grados, aquí tenemos un pequeño esquema:

Ambitos participacion empresas

Las palancas sobre las que incidir en la Participación de las Empresas son las siguientes:

Palancas Participación de las Empresas

En LKS NEXT somos Consultores que llevamos en el ADN la participación de las personas en la gestión. Apoyo integral, desde la conceptualización del proyecto hasta el acompañamiento en su implantación y desarrollo. Nueva definición del modelo estratégico en un formato participativo, Modelo de gestión participativo, gestión de personas y sus nuevos roles, y en su caso, estructuración societaria, estatutos… prestando así un apoyo integral.

Nuestra experiencia en este ámbito nos avala y permite trabajar con distintas organizaciones de Economía Social de No economía Social, privadas, públicas…

¿Quieres conocer nuestra experiencia y metodología?

Contáctanos, estamos a tu disposición.

peopledevelopment@lksnext.com

0
0
Smart Industry_LKSNext

Desafíos, riesgos y oportunidades para la industria vasca en el horizonte 2030

El viernes 17 de mayo, a las 11.45h en el auditorio de Azkuna Zentroa de Bilbao, LKS Next, consultoría tecnológica, legal, y de gestión, perteneciente a MONDRAGON Corporación; organiza una jornada en la que empresas y personas expertas en transformación digital y ciberseguridad, reflexionarán sobre los retos de la Smart Industry 2030.

El desafío de la industria vasca implica para las organizaciones una implicación y gestión del talento como nunca en torno a la ciberseguridad, el uso de robots autónomos industriales, herramientas de simulación, la fabricación aditiva, nuevas interfaces humanas que dan apoyo a la realidad virtual, internet de las cosas, interpretación del big data, servicios en Cloud, y el Blockchain, cuyas aplicaciones tecnológicas aún están por imaginarse.

LKS Next reunirá en dos bloques de conversación abierta a representantes de empresas líderes en industria digitalizada, y con expertos en transformación digital y ciberseguridad de la SPRI, IKERLAN y el Departamento de Tecnología, innovación y competitividad del Gobierno Vasco, entre otros.

El contrapunto cultural (y computacional, si tenemos en cuenta la matemática del jazz) lo aportará la interprete Noa Lur, que participará activamente en el evento.

El primer panel de expertos, focalizará la conversación en torno a la ciberseguridad industrial, uno de los retos principales a los que se enfrentan las empresas, tanto desde el punto de vista tecnológico, como desde la gestión del talento.

Durante la segunda parte, expertas en transformación digital industrial como Beatriz González, Responsable de Hot Stamping – Departamento de Estandarización y Manufactura Avanzada de Gestamp, o Ana Mateo Martín (Responsable de mantenimiento del taller de montaje de Volkswagen Navarra) o Cristina Oyón (Responsable de Iniciativas del Grupo SPRI), entre otras; conversarán en torno a las estrategias, objetivos e imaginación que precisan las empresas para cumplir objetivos y continuar siendo competitivas de cara al 2030.

El acompañamiento, reconocimiento y cierre institucional de esta jornada que se celebra con motivo de la asamblea anual de LKS Next, vendrá de la mano de la Iñigo Ucín, Presidente de MONDRAGON Corporación. 

Este evento pretende ser un acto de reflexión y de carácter abierto, por lo que pueden enviarse preguntas a través del hashtag de Twitter #LKSNextSmartIndustry, y puede seguirse en streaming a través de http://www.lksnextsmartindustry.com/

Programa

MODERA:

PILAR KALTZADA

INTERPRETAN:

NOA LUR & TONY PEREIRA

APERTURA DE LA JORNADA:

11.45h a 12.00h.

  • Elena Zárraga, Directora General LKS Next

 

PANEL CIBERSEGURIDAD

  • Miguel García Menéndez, fundador del “think tank” español iTTi
  • Francisco Valencia, CEO Secure&IT
  • Hugo Llanos, Responsable de Ciberseguridad Industrial de LKSNext.

 

CONVERSACIÓN TRANFORMACIÓN DIGITAL INDUSTRIAL

12.10h a 13.45H.

  • Ana Mateo Martín, Responsable de mantenimiento del taller de montaje de Volkswagen Navarra
  • Beatriz González, Responsable de Hot Stamping – Departamento de Estandarización y Manufactura Avanzada de Gestamp
  • Cristina Oyón. Responsable de Iniciativas Estratégicas del Grupo SPRI
  • Jon Pérez, Investigador Principal en IK4-Ikerlan

 

CLAUSURA

Iñigo Ucín, Presidente de MONDRAGON Corporación.

Toda la información que necesitas la tienes aquí.

0
0
Informacion no financiera_LKS Abogados

¿Cómo debe aprobarse el Estado de Información no Financiera de una entidad?

El Estado de Información no Financiera (en adelante EINF), incluido o separado del Informe de Gestión, debe ser verificado por un prestador independiente de servicios de verificación y sometida a aprobación como punto separado.

Por ello, (i) debe constar un punto del Orden del Día específico y (ii) La Junta General debe adoptar un acuerdo específico que apruebe expresamente el EINF.

Tras su aprobación, el EINF debe ser depositado en el registro competente y ponerse a disposición del público de forma gratuita, en el sitio web de la sociedad antes del 30 de junio de 2019 por un periodo de cinco años.

Ante esta novedad, LKS Abogados ofrece asesoramiento personalizado para garantizar a las empresas el cumplimiento de esta nueva obligación. En cualquier caso, como siempre, os mantendremos informados sobre cualquier novedad.

Y si además quieres que tratemos otros temas o tienes alguna duda, escríbenos a nuestro canal de sugerencias. Estaremos encantados de atenderte.

0
0
Ander Sansinenea_ThinkUpLKS

Suenan tambores de …

En las fechas en las que escribo estas líneas, se publican los siguientes datos:

  • Italia está en recesión (dos trimestres consecutivos con “crecimiento negativo” que diría aquel)
  • Alemania esquiva la recesión por los pelos (-0,2% y 0% de crecimiento en los dos últimos trimestres del 2018)
  • La producción industrial española se contrae un 6,2% en términos interanuales

 

Son datos, no opiniones. Puede que no indiquen un cambio de tendencia, o puede que sí. Lo relevante no es acertar en los vaticinios, sino planificar escenarios y planes de acción que nos permitan adaptarnos de forma proactiva.

¿Volverán a cogernos con el pie cambio como en la crisis de 2008? ¿Reaccionaremos nuevamente de forma precipitada, tomando decisiones a corto y sin pensar en el medio?

Está claro que la crisis previa nos afectó prácticamente a todos, pero no todos salimos reforzados ni al mismo tiempo de ella. Algunas empresas desaparecieron, otras se crearon y algunas salieron con un posicionamiento reforzado dentro de su sector.

Y en el ámbito de las personas que me ocupa profesionalmente, ¿Cuántas empresas volverán a sonrojarse ante la contradicción entre lo dicho y hecho? ¿Cuántas destruirán empleo como primera medida de adaptación al cambio, mientras han mantenido un discurso en el ciclo expansivo de que las personas son lo más importante de su empresa? ¿Cuántas decidirán apostar por la retención del talento y apostar por medidas de mayor participación? ¿Quiénes serán las que aun pasándolo mal tomen medidas imaginativas que le permitan no tomar medidas drásticas? ¿Quiénes aun teniendo que tomar esas medidas, lo harán de forma que ayuden a sus empleados en su salida? ¿Quiénes apostarán por una mayor formación y desarrollo para estar los primeros en la parrilla de salida?

Se suele decir que es en los momentos críticos cuando se conoce la naturaleza de cada persona. Es cuando se pone a prueba a las personas y vemos con quien se puede contar y quienes se alejan protegiendo únicamente sus propios intereses. En el mundo empresarial pasa algo similar. Cuando las cosas se ponen difíciles es cuando se ponen a prueba los valores reales de las empresas. Sostenibilidad, Compromiso con la sociedad, son conceptos y valores de empresa que no son inequívocos y que pueden ser interpretados de distintas formas. Habrá quienes defiendan que para asegurar la sostenibilidad es necesario sacrificar parte de la plantilla, y habrá quienes defiendan que la empresa será sostenible con los integrantes de la misma (si no, ¿qué es la empresa? ¿Su capital?)

Es un debate lleno de matices y sin una respuesta cerrada, pero dependerá de cómo responda cada uno ante una situación de crisis para que el grado de coherencia o incoherencia percibido sea mayor o menor. Como consecuencia de las acciones que adopte cada empresa el engagement y el compromiso serán más fuertes aún que en la fase expansiva de la economía o serán borrados del mapa. No nos olvidemos desde las empresas que la memoria existe y tras una recesión viene una etapa de crecimiento y tendremos que volver a atraer talento. Si algo nos ha demostrado la salida de la recesión anterior es que la atracción del talento se ha vuelto mucho más complicada que en cualquier etapa de bonanza anterior y que los candidatos valoran ya muchos factores, no solo el salario sino la sostenibilidad y desarrollo del proyecto, el branding de empresa está en juego. La posibilidad que tenemos de contactar de forma directa a través de las redes sociales con empleados o ex-empleados de una compañía hacen que el que hacemos y como lo hacemos con nuestras personas tenga a día de hoy una grandísima transcendencia en la marca de empleador.

Por raro que pueda parecer, hay quien puede estar deseando que una nueva crisis tenga lugar cuanto antes. Aquellas empresas que aprendieron la lección con la crisis previa saben que están mejor preparadas que sus competidoras y por tanto saben que saldrán reforzadas en su posición competitiva. ¿Qué características comparten estas empresas?

  • Invierten más que la competencia en formación y desarrollo
  • Esa inversión la hacen con una visión estratégica a medio plazo, no exclusivamente para cubrir las necesidades productivas actuales
  • La selección se hace en base a competencias y valores. Los conocimientos, aun siendo necesarios, pasan a un segundo plano
  • Diseñan los puestos de trabajo teniendo en cuenta las claves motivacionales del ser humano, por encima de claves como la eficiencia o productividad
  • Invierten en el desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus mandos
  • Impulsan la participación de las personas en el proyecto compartido (participación en la gestión, en resultados y finalmente en la propiedad)

 

Como dicen los economistas, lo único cierto es que habrá otra crisis. ¿Cuándo? Ciertamente no lo sabemos. Parece que el tiempo para prepararnos para la siguiente se va agotando y la pregunta es ¿Cómo queremos salir de la próxima crisis?

Está en manos de cada uno

Ander Sansinenea

Responsable de Consultoría de Personas LKS NEXT

0
0
Contratos_tasa desempleo_ThinkUpLKS

¿Qué tipo de contratos se verán afectados por la reducción de la tasa de paro por debajo del 15 %?

El pasado día 29 de diciembre de 2018 se publicó en el Boletín Oficial del Estado el Real Decreto Ley 28/2018 de 28 de diciembre, para la revalorización de las pensiones públicas y otras medidas urgentes en materia social, laboral y de empleo.

Este Real Decreto, entre otras medidas, suprime los contratos de trabajo e incentivos a la contratación afectados por la reducción de la tasa de paro por debajo de 15% a los que se refieren:

1. La disposición transitoria novena de la Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral. En concreto se suprime la posibilidad de celebrar de contratos para la formación y el aprendizaje y contratos de trabajo por tiempo indefinido de apoyo a los emprendedores con menores de 30 años.

2. La disposición transitoria primera de la Ley 11/2013, de 26 de julio, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo. En concreto:

  • Se suprimen los incentivos a la contratación a tiempo parcial con vinculación formativa.
  • La contratación indefinida de un joven por microempresas y empresarios autónomos
  • Incentivos a la contratación en nuevos proyectos de emprendimiento joven.
  • Primer empleo joven.
  • Incentivos a los contratos en prácticas.
  • Incentivos a la incorporación de jóvenes a entidades de la economía social.

 

En todo caso, se consideran válidos los contratos, así como en su caso los incentivos correspondientes, que se hayan celebrado desde el 15 de octubre de 2018, fecha de publicación de la Encuesta de Población Activa del tercer trimestre de 2018, hasta el 1 de enero de 2019.

Desde LKS LEGAL nos gusta mantenerte informado e informada de todas las novedades laborales que consideramos son de tu interés. No obstante, si quieres que tratemos otros temas o tienes alguna duda, escríbenos a nuestro canal de sugerencias. Estamos encantados de atenderte.

 

0
0
Presentacion Guia Salarial_ThinkUpLKS

LKS pone a disposición su Guía Salarial

Casi 70 empresas vascas, principalmente empresas industriales, se reunieron con nosotros en la presentación de la Guia Salarial celebrada el pasado 24 de enero en el Automotive Intelligence Center de Bizkaia para mostrar su interés en aspectos relacionados con la atracción y retención del talento, políticas retributivas y nuevas tendencias en gestión de personas.

En la mesa redonda que se celebró tras la presentación de la Guía Salarial se puso de manifiesto el importante reto al que se enfrentan las empresas vascas para resultar atractivas a las personas con perfiles apropiados al objeto de incorporarse a sus proyectos.

El consenso global expresaba la necesidad de desarrollar políticas empresariales que resulten atractivas para las personas en este nuevo entorno laboral.

Talento always welcome

LKS Next posee una dilatada experiencia en el ámbito de la gestión y la captación de talento. A lo largo de estos años trabaja activamente con distintas herramientas para atraer y retener el talento en las organizaciones y cuenta con una trayectoria importante en el desarrollo de equipos y personas. Por eso, en el mismo evento se hizo entrega de su Guía Salarial a todos los asistentes al acto. Una guía que ayuda a pautar e implementar criterios de retribuciones adecuadas a la realidad del siglo XXI.

Si no pudiste asistir y precisas de la Guía Salarial 2018, no dudes en ponerte en contacto con LKS a través de peopledevelopment@lks.es. Únicamente tienes que facilitarnos los datos de tu empresa, cargo y dirección de correo electrónico y te facilitaremos la Guía en Formato Digital.

Solo las organizaciones competitivas y con estrategias para gestionar el capital humano en este cambio tecnológico y de envejecimiento de la población, podrán adaptarse a estos cambios. Si quieres ser una de ellas, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

 

 

 

2
0