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Todo lo que tienes que saber sobre el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)

Todas las empresas que trabajan para el sector de automoción están familiarizadas con este término, y en muchos casos podríamos decir que hasta están “aterrorizadas” con él.

Está herramienta de análisis se populariza, en dicho sector, por la exigencia que trasladan las grandes empresas fabricantes de automóviles a los proveedores de su cadena de valor. El AMFE de producto y el AMFE de proceso son exigidos en los procesos de aprobación de piezas para la producción y deben ser mantenidos durante el ciclo de vida de todo el producto. ¿Por qué? Porque bien realizado es una de las principales garantías del desarrollo de productos que satisfarán los requisitos funcionales exigidos, así como del desarrollo de procesos capaces de fabricarlos eficientemente.

Cómo pasa con todo aquello que es “exigido”, nos encontramos con respuestas que van desde “la respuesta burocrática para satisfacer el requisito” hasta el uso preferente y excelente de esta herramienta. Entregar un AMFE completo y bien realizado a un cliente puede ser un riesgo para la continuidad de nuestro negocio ya que puede aportar un conocimiento crítico sobre nuestro producto y/o proceso…

Vamos a trabajar con la hipótesis de que no tenemos obligación de entregar a nadie nuestros AMFEs, ni siquiera tenemos la obligación de usar esta herramienta (porque no trabajamos para el sector automoción), e incluso ni siquiera somos una empresa de fabricación seriada de productos… Mi recomendación sería que, al menos las funciones de ingeniería de producto, de proceso, de fabricación y de calidad conocieran y usaran sistemáticamente esta herramienta en los procesos de:

  • Diseño y modificación de productos.
  • Diseño y modificación de procesos productivos.
  • Análisis de reclamaciones e incidencias.
  • Aplicación de cambios temporales en los procesos.
  • Formación, desarrollo y cualificación de las personas.
  • Gestión del conocimiento.
  • Auditorías internas de proceso y de sistemas.

Y, siendo más ambiciosos, propondría utilizar esta herramienta para el diseño, mantenimiento y mejora de cualquier proceso de nuestro mapa de procesos.

Como decía al principio el AMFE se ha aplicado fundamentalmente al diseño de productos y procesos industriales. En el caso de un proceso productivo, identificaremos primero la secuencia de actividades necesarias para obtener el producto, y poniendo el foco en cada actividad, identificamos las funciones y requerimientos relacionados con el nivel superior de la actividad: el proceso completo y con el nivel inferior de la actividad: las 4 M’s (materiales, métodos, personas y máquinas). El siguiente paso es identificar los modos de fallo relacionados con esa actividad y evaluar por un lado la SEVERIDAD (S) del modo de fallo analizando las consecuencias que tendría su aparición. Siguiente paso: identificar las causas del modo de fallo buscando en el nivel inferior (4Ms). Evaluamos la OCURRENCIA (O) de cada causa con datos objetivos en caso de que estén disponibles o estimándola en base a las soluciones antierror que tengamos implantadas y evaluamos también la DETECCIÓN (D): la capacidad que tiene nuestro sistema de descubrir el modo de fallo antes de que llegue al cliente; esta capacidad depende de los métodos de control implantados y de su nivel de madurez. La herramienta AMFE, en función de la evaluación realizada en las variables SOD da lugar a una clasificación de prioridad “Alta”, “Media” y “Baja” de cada modo de fallo para la toma de acciones.

La herramienta, en sus versiones más antiguas, proporciona guías de mucho detalle para la valoración de la S O D, hasta el punto que en muchas ocasiones acaban convirtiéndose en un foco de discusión y debate en el seno de los equipos que realizan el análisis. En la última versión de la herramienta publicada por IATF, en la que se han armonizado las dos versiones más conocidas de la herramienta (el manual de AIAG y el manual de VDA), se ha simplificado esta fase de evaluación, poniendo foco en identificar los modos de fallo “más peligrosos” y dirigir los esfuerzos de la organización sobre ellos para minimizar su negativa potencialidad.

Solamente la identificación sistemática de los modos de fallo  y la recopilación de los sistemas antierror y los métodos de control disponibles tiene un valor primordial para dominar la variabilidad de los productos y los procesos.

Una vez documentado un AMFE tendremos en un único documento todo el conocimiento que ha aplicado nuestra organización en el diseño de sus productos y en el diseño de los procesos necesarios para fabricarlos. Es por tanto, el documento al que tenemos que acudir cuando identificamos nuevos fallos o se incrementa la ocurrencia de los fallos conocidos.

En este sentido, la última versión de la norma de automoción IATF 16.949:2016 valora esta herramienta y hace hincapié en muchos de sus requisitos de mantener actualizado de forma continua un AMFE de producto y de proceso.

Sobre la base de esta metodología de análisis, compañías como TOYOTA han desarrollado variantes para usar el AMFE como una herramienta de ingeniería para “encontrar problemas”. Así tenemos el DRBFM (Development Review Base on Failure Mode) y el DRBTR (Development Review Base on Test Result).

Una de las posibles causas de la no utilización de estas herramientas reside en la “extensión” de análisis. Enfrentarnos desde cero a la realización de un AMFE de nuevo proceso y realizarlo además en el seno de equipos multifuncionales se convierte en una misión complicada. Una clave está por tanto en limitar el alcance y realizar una preparación muy exhaustiva del trabajo a realizar. La idea clave sería reutilizar todo lo que ya conocemos y centrar el análisis en “LO QUE ES NUEVO”.

En mi opinión, se asigna de forma errónea la tarea de realización del AMFE a la función Calidad. La tarea de preparación, por ejemplo de un AMFE de proceso, debería recaer en la función que va a diseñar el proceso, quien debería utilizar el AMFE para prevenir los fallos de “lo que es nuevo en el proceso” haciendo inicialmente una preparación individual para compartir posteriormente con el equipo multifuncional del proyecto (compuesto, por ejemplo, de la función producción, la función mantenimiento, la función calidad, la función SAT, la función comercial,…) los modos de fallo analizados y las soluciones preventivas propuestas.

En el seno del equipo se pueden identificar nuevos modos de fallo y cuestionar y proponer nuevas soluciones preventivas. El foco del equipo es BUSCAR PROBLEMAS. Será mejor excederse que superar esta fase sin análisis. Resolver los problemas se encarece y dificulta a medida que avanza el proyecto.

La aplicación en procesos de realización de servicios es menos habitual pero igualmente efectiva. El punto de partida, está en la caracterización del resultado del servicio esperado pensando en aquellas características requeridas por el cliente que generarán su satisfacción e incluso en características requeridas por la legislación que afecta a ese servicio. A partir de ahí identifica las actividades que conducen a la realización del servicio y utiliza la identificación y evaluación de los modos de fallo de la misma manera que se realizaría para un producto industrial. Puede ser conveniente ajustar las tablas de valoración de la S O D, pero la recomendación es tener unos criterios de evaluación que no nos hagan perder mucho tiempo. El resto del ejercicio es similar a lo descrito anteriormente, si bien una circunstancia a tener en cuenta en los servicios es que tenemos menos oportunidad de “controlar” su calidad antes de que los reciba el cliente, por lo que tenemos que hacer mayor énfasis en la prevención.

Por último me gustaría hablar de la utilización del AMFE en el desarrollo de cualquiera de los procesos de nuestro mapa de procesos. Teniendo en cuenta que la idea fundamental del esquema de procesos es la figura del cliente del proceso, sea interno o externo, y de las “salidas” que recibe, una vez caracterizadas estas salidas la utilización del AMFE es posible y recomendable.

En la metodología para documentar los procesos desarrollada por LKS Next utilizamos los identificación de los modo de fallo, los elementos preventivos y los métodos de control para “dominar” los resultados de cada actividad.

Para aquellos que ya conocéis la herramienta os sugiero revisar la última edición publicada por IATF en la que se ha realizado la armonización de las versiones desarrollados por la AIAG y las realizadas por VDA. Para aquellos que no estáis familiarizados con esta herramienta, os la recomiendo encarecidamente como elemento para seguir trabajando sobre la calidad, fiabilidad y seguridad de los procesos, productos y servicios.

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LKS Next Legal participa en el Curso Compliance Officer de la Universidad de Deusto

Desde LKS Next Legal hemos tenido el placer de impartir el Curso Compliance Officer de la Universidad de Deusto, a través de nuestro especialista Jon Lacunza.

Desde la reforma del Código Penal de 2015, el Compliance ha ido extendiéndose en todo tipo de organizaciones empresariales, de cualquier tamaño, como eximente de la responsabilidad penal de la persona jurídica. Otras novedades legislativas y el propio mercado también han impulsado la necesidad de implantar sistemas Compliance.

En este contexto, la figura del Compliance Officer ha adquirido  una enorme importancia. Es el órgano al que corresponde la función Compliance y quien debe velar por el cumplimiento normativo en la empresa. La incorporación del Compliance Officer en las empresas está en pleno desarrollo, planteándose no pocas cuestiones sobre su independencia, status, funciones, deberes, obligaciones y responsabilidad.

En LKS Next Legal estamos encantados de haber podido compartir nuestro expertis en esta materia, muy centrado en las empresas de tamaño medio tanto privadas como públicas. Ha sido muy enriquecedor compartir experiencias y perspectivas con los propios alumnos, entre los cuales tenemos la fortuna de encontrar mucha variedad de experiencias en el ejercicio de la función Compliance.

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Javier Galdos_compañia_LKSNext

¿Cómo valoramos una compañía?

En algún momento de la vida de un empresario se habrá preguntado cuanto “vale” su empresa… más allá del valor sentimental, del esfuerzo y del trabajo de años, incluso décadas, deberíamos ser capaces de responder a esa duda de manera objetiva. Hay múltiples y variados métodos para determinar el valor de una compañía… sin embargo… la única respuesta “correcta” es: lo que me quieran pagar por ella.

Entonces ¿cómo valoramos una compañía?

Valoración de Compañías

Cuando afrontamos una transacción corporativa, nos enfrentamos a una de las preguntas más complejas de responder para los accionistas: ¿Cuánto vale mi empresa? Permitidme un poco de historia y, de paso, corregir una creencia popular…

Reinaba otro Felipe, el III, cuando en marzo de 1.611 el Duque de Osuna, Don Pedro Téllez-Girón, aspiraba a ser nombrado virrey de Nápoles, empobrecida y devastada por los corsarios, pero con un extraordinario valor estratégico para la dominación del Mediterráneo. Fue entonces cuando el amigo y secretario del Duque, Francisco de Quevedo, le dijo aquella frase que tanta fortuna hizo, y que popularizó tres siglos más tarde Antonio Machado: “Sólo el necio confunde valor y precio

Por ello… ¿Qué es valor y qué es precio?

Siempre debemos tener en cuenta tres cuestiones imprescindibles: ¿Para qué se realiza? ¿Qué se pretende valorar? ¿Quién va a ser el destinatario de la misma?

La valoración de una empresa es vital para afrontar el mercado, si has decidido vender tu empresa, o de compararse con empresas del mismo sector o similares, y por supuesto de conocer el valor “acumulado” del desempeño (performance en inglés) del negocio a lo largo de su vida.

El mundo de las fusiones y adquisiciones está ligado, indiscutiblemente, a la valoración de empresas, ya que es una actividad necesaria en la mayoría de las operaciones corporativas. Existen varios métodos para valorar, pero principalmente se utilizan los dos siguientes: el descuento de flujos de caja y el método de las compañías comparables.

1.- La valoración por descuento de flujos de caja

La valoración por Descuento de Flujos de Caja es un método que a menudo se utiliza internamente o con inversores a largo plazo para valorar una empresa.

Esta forma de valorar una empresa está enfocada en el flujo de caja operacional que la compañía genera y su tasa de crecimiento esperada en el futuro. Una empresa, puede usar su flujo de caja libre actual o su flujo de caja libre esperado si la empresa tiene la intención de realizar cambios operacionales en un futuro cercano.

El uso del método de valuación de flujo de caja libre requiere que descuentes los flujos de caja futuros anticipados o que sean previstos futuros flujos de caja al momento presente.

Eso significa que se ha de traer al presente el valor proyectado de los flujos de caja futuro (de los próximos 5 años, por ejemplo). Este cálculo puede ser complejo, ya que implica algunas suposiciones sobre los flujos de efectivo operativos, la financiación, la inflación, etc…

Sin embargo, el enfoque no cambia. El objetivo es determinar el valor de los flujos de la empresa generados durante un período de tiempo después de eliminar las inversiones de activos necesarias. Este valor puede ir a los accionistas en particular o a la compañía en general, pero los flujos de efectivo operativos son los impulsores.

2.- El método de las compañías comparables

El método de las compañías comparables es una técnica utilizada para valorar a una empresa al comparar los múltiplos de valoración de esa empresa con los de sus iguales. La idea básica es que las empresas con características similares deberían comerciar en múltiplos similares, en igualdad de condiciones.

Estas comparaciones son relativamente fáciles de realizar, y los datos necesarios generalmente están disponibles, siempre que las compañías comparables se coticen en bolsa. Además, suponiendo que el mercado está valorando eficientemente los valores de otras compañías, este método proporciona un rango de valoración razonable, mientras que otros métodos de valoración, como el anterior, dependen de toda una serie de suposiciones. En muchas de las ocasiones el método de compañías comparables se utiliza como método de contraste frente al descuento de flujos de caja.

De esa forma, podemos calibrar si nuestros cálculos son correctos, si las desviaciones respecto del mercado (por arriba o por abajo) tienen un racional (crecimientos esperados, por ejemplo) o tomar decisiones sobre la evolución de la empresa para adecuarnos a los estándares esperados.

Como conclusión, hemos de tener claro que ningún método de valoración es perfecto, pero al conocer las características de la empresa, se puede seleccionar el método de valoración que mejor se adapte a la situación.

La elaboración de un informe de valoración es un trabajo fundamental para preparar una buena negociación y para poder maximizar el precio al disponer de argumentos numéricos lógicos y trabajados.

Javier Galdós Quevedo

Financial Solutions & Corporate

LKS Next

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Be Basque Talent Conference_Paris_ThinkUpLKSNext

LKS Next participa en Be Basque Talent Conference de Paris para atraer talento a Euskadi

LKS Next, en su división de Selección, estará de nuevo junto con Bizkaia Talent y más de 40 empresas, en la ciudad de la luz celebrando una intensiva jornada en la que tendremos oportunidad de conectar con los y las diferentes profesionales y conocer de primera mano sus inquietudes profesionales, a través de dinámicas, talleres, presentaciones y entrevistas.

La decimosegunda edición de Be Basque Conference se celebrará el día 26 de octubre y será en París, y en ella estarán Iker Hernaez, Consultor Senior de Selección e Itziar Cadierno Responsable de selección de LKS Next.

Desde que en 2008 nació la primera edición de Be Basque Talent Conference, han sido más de 600 los profesionales y 73 empresas las que han tomado parte en las diferentes ediciones del evento celebradas en diferentes ciudades europeas como son Múnich, Barcelona, Stuttgart, Hannover, Toulouse, Ámsterdam, Dublín, Londres y Hamburgo.

El año pasado estuvimos en Londres y volvimos con mucho talento interesado en las oportunidades de Euskadi. ¡Seguro que este año también es un éxito!

¡Allí nos vemos!

On t´attend à Paris!!

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Jornada Igualdad Cluster_LKSNext

Interesante jornada de igualdad organizada por LKS Next y la Asociación Clúster del papel de Euskadi

Por regla general, las empresas están obligadas a negociar la adopción de medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre hombres y mujeres. Esta obligación, en función de la dimensión de la empresa o del convenio colectivo de aplicación en la misma, se concreta en que la empresa debe diseñar e implantar un Plan de Igualdad. Así, tengamos obligación o no de tener un Plan de Igualdad tomar medidas en este ámbito además de una responsabilidad social es una obligación.

Por eso, el pasado miércoles 2 de octubre, LKS Next junto con la Asociación Clúster del papel de Euskadi organizaron una jornada, que tuvo lugar en Donostia, en la Asociación Clúster del papel de Euskadi (auditorio de la 4ª planta), bajo el informe  “Planes de igualdad:  Implicaciones y acercamiento a su diseño e implementación” a la que acudieron 12 empresas asociadas.

Durante la mañana repasamos, a través de Irune Virgel, Consultora de Prospektiker  experta  en Igualdad y Ainara Rivera, Socia Consultora en el LKS Next LEGAL, las novedades legislativas en este campo y todo lo que nos puede aportar un Plan de Igualdad al margen de que se esté o no obligado a tenerlo.

También conocimos las ideas básicas para implantar un Plan de Igualdad y lanzamos una propuesta de trabajo en común para las empresas del Clúster que quieran implanta un Plan de Igualdad.

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Vivir apagando fuegos

Como consultores en el ámbito de la gestión, tenemos la oportunidad de colaborar con muchas personas en diversas organizaciones que se mueven en diferentes sectores, contextos y que abordan diferentes retos y necesidades. Si la colaboración se prolonga un poco en el tiempo, podemos llegar a conocer de primera mano la cultura y los ritmos de trabajo de estas organizaciones. En este sentido podemos contar con experiencias muy positivas, organizaciones bien orientadas y ágiles en las que se ve claramente a las personas como motor de la empresa (aunque quizá ellas mismas no se vean así).

Sin embargo de forma frecuente también encontramos culturas y dinámicas de trabajo que, si me permitís la confianza, suelo denominar de “bombero apagafuegos” y que se caracteriza por la urgencia de ir apagando un fuego tras otro día sí y día también. Se trata de un movimiento por ansiedad, miedo, con posibles avances puntuales “por arreón” pero que no se mantienen en el tiempo. Todo es para ayer, lo que ayer era vital hoy es accesorio… en definitiva: todo es urgente, pero a la larga perdemos de vista lo que es importante.

Este tipo de dinámicas además tiene sus consecuencias en forma de estrés y ambiente enrarecido, escasa motivación, saturación de trabajo muy poco efectivo, inversiones que a medio plazo demuestran no resolver el problema y ser poco rentables (cuando se analice…), cantidad de reuniones, comités y gabinetes de crisis para los que se generan informes y datos extensos, generan discusión y debate y que finalmente no responden a la urgencia que los generaba…

Además, se da la circunstancia de que cuanto más asentadas está esta cultura de trabajo, más asumida tenemos esa “realidad” y más complicado parece salir de la misma.

En un artículo(1) publicado en 2014 el profesor John P. Kotter identificaba estas situaciones como “falsa urgencia motivada por la ansiedad” y la describía en una frase como “correr en círculos con un gran coste de energía”.

Sin embargo, Kotter identifica también otro estado como “a evitar” que es precisamente el contrario al que estábamos describiendo: el de la complacencia. Normalmente tras un período de haber conseguido los éxitos deseados, o de haber superado eventos de manera satisfactoria, puede aparecer dicho estado de complacencia caracterizado en términos generales por una pérdida de visión real del contexto, resistencia al cambio y cierta sensación de infalibilidad asentada en la organización.

Bien, quizá nos veamos más o menos reflejados en alguna de estas situaciones, pero ¿cómo salimos de aquí? ¿Cómo rompemos esos círculos viciosos generados por la falsa urgencia o la complacencia?

La respuesta a esta pregunta que plantea Kotter es la de la creación de una Urgencia “sana” que mueva a la organización. Dicho de otra manera, para romper con esas dinámicas resulta necesario identificar una urgencia real en términos de oportunidad o reto de forma que las personas, además de realizar su trabajo diario, sean proactivas en cuanto a la toma de decisiones y desarrollo de acciones que muevan a la organización hacia dicha oportunidad.

En este sentido, desde LKS Next traducimos esta propuesta en la generación de una estrategia clara, retadora, positiva y que se comunique a las personas en términos de una visión ilusionante que sea entendida y compartida por las personas.

Además de lo anterior, resulta necesario romper las barreras funcionales y promover una organización con conexión directa con los clientes, proveedores y partes interesadas relevantes en todos los niveles de la organización, para lo cual resulta necesario trabajar el diseño organizativo. El objetivo de este diseño es el de generar equipos transversales de trabajo basados en la cadena de valor de la empresa que asuman objetivos vinculados a dicha cadena de valor, dejando de lado los objetivos funcionales y que desarrollen acciones dirigidas claramente hacia los retos (urgencia real).

A nadie se le escapa que dicho trabajo en equipo tiene una componente fundamental: las personas. Las personas son las que van a traducir esa urgencia real en movimiento, por ello resulta clave realizar un esfuerzo de comunicación real y eficaz más allá del discurso, promoviendo su participación en los equipos y analizando y tratando sus aportaciones teniendo en cuenta el gran aporte de valor que supone un punto de vista operativo sobre la evolución de la organización respecto a los retos a los que se enfrenta.

Y ¿cómo empezamos? Ahora es cuando llegan las malas noticias: no existen las soluciones mágicas. En LKS Next sabemos que cada organización es diferente y necesita trabajar sus propias recetas. Por ello proponemos medidas adecuadas a cada organización, a cada contexto y a cada historia vivida.

Se trata de un camino único. Un camino largo…

… en el que es posible que no veamos beneficios cuantificables a corto plazo. Sin embargo sabemos que las organizaciones que trabajan y avanzan en la gestión logran mejores resultados.

… que exige un liderazgo afianzado, con personas capaces de escuchar, delegar y admitir ideas y conclusiones con las que quizá no se esté de acuerdo en un principio.

… en el que seguramente deberemos estar vigilantes y, llegado el caso, recalcular la ruta esquivando los escenarios de complacencia y falsa urgencia, abordando los retos y oportunidades que se nos presenten en nuestro contexto.

Iñaki Bolumburu

Consultor en LKS Next

 

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Economia social navarra_ThinkUpLKSNext

Contabilidad social y progreso. El caso de la economía social navarra

LKS Next participa en la implantación de la contabilidad social en la economía social navarra

La economía social navarra goza de buena salud. En los últimos años ha crecido de forma significativa, alcanzando ya las 1.250 empresas y más de 20.000 empleos, de acuerdo con los datos de CEPES Navarra. Una de las claves de este crecimiento está, en buena medida, en la  visión compartida que en 2016 alcanzaron las diferentes familias de la economía social y las instituciones públicas, consensuada en el Plan Integral de Economía Social de Navarra para el periodo 2017-2020.

Entre las iniciativas contempladas en el Plan se incluye la implantación de un modelo de monetización del valor social (denominado SPOLY) en las organizaciones y empresas de la economía social navarra, para lo cual se ha configurado un efectivo ecosistema de colaboración en el que han participado el Gobierno de Navarra, las propias entidades de la economía social, la Universidad de Deusto y LKS Next. Estas dos últimas son organizaciones miembro de GEACCOUNTIING, agrupación dedicada a la investigación, la difusión y la implantación de la contabilidad social, y en este proceso han trabajado con las principales entidades representativas de la economía social navarra –cooperativas y sociedades laborales, cooperativas agrarias, fundaciones y empresas de inserción.

Así, la experiencia de la economía social de Navarra constituye un buen ejemplo de respuesta a la creciente demanda social e institucional de una información transparente y veraz sobre el valor que generan las organizaciones, más allá de la información que proporciona la contabilidad financiera. En este contexto, se están desarrollado diferentes enfoques y sistemas para proporcionar la información requerida. Entre ellos, el modelo SPOLY, desarrollado entre 2011 y 2012 por el equipo de investigación universitario ECRI, que ha sido implantado desde entonces en un importante número de organizaciones de diferente naturaleza: empresas mercantiles, organizaciones de la economía social o empresas públicas.

El modelo traslada a unidades monetarias el valor social generado y contempla su distribución entre los diferentes stakeholders de la organización. En este sentido, está alineado con el pensamiento cada vez más extendido de que las empresas deben generar valor no sólo para sus accionistas sino para clientes, proveedores, instituciones públicas y la sociedad en general, de acuerdo con la teoría de stakeholder, que es uno de los principios inspiradores del modelo.

Además, en un marco global en el que los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han convertido en una referencia compartida por países y organizaciones, y en un momento en el que se reclama pasar de la información a la acción, GEACCOUNTING está desarrollando nuevas líneas de investigación en las que LKS Next participa de manera especialmente activa. Entre ellas, la integración del valor social en la gestión estratégica de las organizaciones, lo que supondrá un paso más en el desarrollo de empresas ética y socialmente responsables y el incremento de su contribución al progreso de la sociedad.

En esta línea y retomando para terminar el Plan Integral de Economía Social de Navarra, sus organizaciones han dado los primeros pasos a través de la formulación de una visión compartida en la que uno de sus ejes es el progreso y una de sus iniciativas la apuesta por la contabilidad social. Por ello, la economía social navarra es sin duda un caso de referencia al que habrá que dar seguimiento en el futuro.

Alfonso Echanove

LKS Next

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La gestión sale a cuenta

Desde la realización de un estudio comparativo en el sector automoción para saber por qué las empresas japonesas eran más eficientes que sus homólogas americanas y europeas, no habíamos tenido la oportunidad de disponer de información comparativa sobre el efecto de las prácticas de gestión en el desempeño de las organizaciones.

En el citado estudio se invirtieron 5 años diseñando indicadores de mucho detalle que permitieran comparar los resultados entre organizaciones muy diversas. La hipótesis de partida, realizada por las empresas americanas era que la razón de su peor desempeño estaba en su menor nivel de automatización. Los resultados evidenciaron todo lo contrario, la ventaja competitiva japonesa estaba más vinculada a su modelo de gestión que a su tecnología.

Se realizaron algunas otras iniciativas, por ejemplo en el marco del modelo de excelencia EFQM, para evidenciar la correlación de una gestión excelente con los resultados empresariales, pero todas ellas carecían de un método robusto de medida y de una base estadística suficiente.

Gracias a John Dowdy y Stephen Dorgan de McKinsey, desde 2002 se están recopilando datos sobre como organizaciones en 34 países usan (o no usan) las prácticas “críticas” de gestión. El equipo investigador ha seleccionado 18 prácticas agrupadas en 4 áreas (gestión de operaciones, monitorización de resultados, establecimiento de objetivos y gestión del talento) para, por medio de entrevistas evaluar a las organizaciones en cada una de esas 18 prácticas.

Se han evaluado con este método más de 12.000 organizaciones en cuatro sectores: industria manufacturera, salud, distribución y educación universitaria y, los resultados son claros para el equipo investigador que categorizan la gestión como un complemento crucial de la estrategia hasta el punto de afirmar que si una organización no puede alcanzar un nivel adecuado de gestión no importará, a efectos de resultados, lo brillante que fuera su estrategia. Por el contrario, si aplica las prácticas fundamentales de gestión, podrá construir sobre ellas, desarrollar capacidades más sofisticadas tales como la analítica de datos, la toma de decisiones en base a evidencias y la comunicación inter funcional que son esenciales para triunfar en entornos inciertos y volátiles.

Un artículo referido a este estudio lo podéis encontrar en esta dirección  donde se accede a la organización y a los resultados detallados del estudio.

Uno de los principales resultados evidencia la correlación entre el nivel de gestión y los resultados empresariales. Las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido, y son menos susceptibles de morir. Lo que de alguna manera sospechábamos en el plano teórico, se evidencia con resultados medibles.

Este es el principal elemento que me gustaría destacar dado que en muchas ocasiones percibimos las prácticas de gestión cómo “pérdidas de tiempo”, consideramos que documentar los procesos, usar indicadores clave de su rendimiento, revisarlos de forma periódica, discutir los resultados y sus causas y valorar las consecuencias de los objetivos no alcanzados no influyen en el rendimiento empresarial… y percibimos por el contrario el coste asociado a estas prácticas: el tiempo que necesitamos para documentar, el tiempo que necesitamos para obtener indicadores, para evaluarlos, para compartirlos, para identificar oportunidades de mejora, para implantarlas,…

Nos cuesta identificar las relaciones causa – efecto que intervienen en los procesos (porque en la mayoría de los casos son complejas) y preferimos “gestionar” las consecuencias sobre la marcha con el “esfuerzo” que haga falta: un esfuerzo que rara vez medimos.

Empecemos por medir ese esfuerzo… Esfuerzos relacionado con, por ejemplo, horas extras, modificación de planes, interrupciones en la fabricación, … para cumplir con los plazos de entrega comprometidos; esfuerzos relacionados con la reparación de utillajes, el consumo de recursos de producción, las pérdidas de productividad al no alcanzar los estándares definidos para los nuevos productos y procesos… La medida de la “no calidad” será el alimento que nos permita robustecer nuestros productos y nuestros procesos.

Trabajamos ahora la “no calidad” identificando las causas raíces que la generan. Este trabajo nos llevará a “dominar los procesos”. En esta fase de alcanzar el dominio necesitamos la participación de todos los actores principales del proceso y de otros recursos especializados internos y/o externos que aporten una mirada diferente, conocimiento y soluciones alternativas. Cuando los procesos sean estables requerirán un seguimiento menos intenso y un ejercicio periódico (anual) de revisión para asegurarnos de que los procesos dan respuesta a las necesidades estratégicas de la organización. (ver articulo relacionado “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos”).

Si somos capaces de dominar los procesos, los resultados llegarán y la inversión realizada en medir, analizar las causas de los problemas, prevenir los riesgos, … nos saldrá a cuenta.

 

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Ayudas ciberseguridad_ThinkUpLKSNext

Ayudas para la Ciberseguridad

Recientemente las autoridades han aconsejado incrementar la inversión en ciberseguridad de nuestras empresas.  La necesidad de invertir parte del presupuesto en tecnología en blindar los sistemas de las empresas es más necesario que nunca.

Esto es acuciante en sectores como la industria donde en Euskadi genera el 25% del PIB, siendo de automatización de los procesos industriales en nuestro entorno es muy elevado, siendo Euskadi un referente a nivel internacional en este ámbito. La eficiencia de los procesos industriales es la clave para mantener la competitividad en un mercado globalizado.

Ante esta situación el GRUPO LKS NEXT ha apostado fuertemente por ofrecer a sus clientes un servicio integrado en ciberseguridad a través de la integración de SECURE&IT en el grupo.

Con el objetivo de apoyar a las empresas en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden a tener un grado de ciberseguridad mayor, se han publicado recientemente diferentes ayudas en Madrid, Gipuzkoa y Euskadi cuyo detalle aparece en la ficha que adjuntamos.

Descarga ficha informativa de la ayuda 1. Parte

Descarga ficha informativa de la ayuda 2. Parte

¿Necesitas servicios de Seguridad Industrial? Secure&IT by LKS Next es el partner integral en el ámbito de Ciberseguridad. ¿Quieres saber cómo?

Llámanos y te lo explicamos

 

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Participación de las Personas en las Empresas_ThinkUpLKS

Ayudas para la Participación de las Personas en las Empresas de Euskadi

Euskadi es un referente en lo que a participación de las personas en empresas, no solo por el movimiento cooperativista donde MONDRAGÓN es reconocido a nivel mundial, sino también por otros casos de compañías punteras donde la participación social en sus ámbitos de gestión es reconocida.

No obstante, todavía queda mucho camino por recorrer y países del norte de Europa nos llevan ventaja en este sentido. Por ello, el Gobierno Vasco ha convocado recientemente las Ayudas para la Participación de las Personas en las Empresas, dirigidas tanto a EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL como a EMPRESAS QUE NO SON DE ECONOMÍA SOCIAL de Euskadi.

Descarga ficha informativa de la ayuda

Los ámbitos donde la participación puede darse en las empresas son diversos y de muy distintos grados, aquí tenemos un pequeño esquema:

Ambitos participacion empresas

Las palancas sobre las que incidir en la Participación de las Empresas son las siguientes:

Palancas Participación de las Empresas

En LKS NEXT somos Consultores que llevamos en el ADN la participación de las personas en la gestión. Apoyo integral, desde la conceptualización del proyecto hasta el acompañamiento en su implantación y desarrollo. Nueva definición del modelo estratégico en un formato participativo, Modelo de gestión participativo, gestión de personas y sus nuevos roles, y en su caso, estructuración societaria, estatutos… prestando así un apoyo integral.

Nuestra experiencia en este ámbito nos avala y permite trabajar con distintas organizaciones de Economía Social de No economía Social, privadas, públicas…

¿Quieres conocer nuestra experiencia y metodología?

Contáctanos, estamos a tu disposición.

peopledevelopment@lksnext.com

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