Vivir apagando fuegos

Como consultores en el ámbito de la gestión, tenemos la oportunidad de colaborar con muchas personas en diversas organizaciones que se mueven en diferentes sectores, contextos y que abordan diferentes retos y necesidades. Si la colaboración se prolonga un poco en el tiempo, podemos llegar a conocer de primera mano la cultura y los ritmos de trabajo de estas organizaciones. En este sentido podemos contar con experiencias muy positivas, organizaciones bien orientadas y ágiles en las que se ve claramente a las personas como motor de la empresa (aunque quizá ellas mismas no se vean así).

Sin embargo de forma frecuente también encontramos culturas y dinámicas de trabajo que, si me permitís la confianza, suelo denominar de “bombero apagafuegos” y que se caracteriza por la urgencia de ir apagando un fuego tras otro día sí y día también. Se trata de un movimiento por ansiedad, miedo, con posibles avances puntuales “por arreón” pero que no se mantienen en el tiempo. Todo es para ayer, lo que ayer era vital hoy es accesorio… en definitiva: todo es urgente, pero a la larga perdemos de vista lo que es importante.

Este tipo de dinámicas además tiene sus consecuencias en forma de estrés y ambiente enrarecido, escasa motivación, saturación de trabajo muy poco efectivo, inversiones que a medio plazo demuestran no resolver el problema y ser poco rentables (cuando se analice…), cantidad de reuniones, comités y gabinetes de crisis para los que se generan informes y datos extensos, generan discusión y debate y que finalmente no responden a la urgencia que los generaba…

Además, se da la circunstancia de que cuanto más asentadas está esta cultura de trabajo, más asumida tenemos esa “realidad” y más complicado parece salir de la misma.

En un artículo(1) publicado en 2014 el profesor John P. Kotter identificaba estas situaciones como “falsa urgencia motivada por la ansiedad” y la describía en una frase como “correr en círculos con un gran coste de energía”.

Sin embargo, Kotter identifica también otro estado como “a evitar” que es precisamente el contrario al que estábamos describiendo: el de la complacencia. Normalmente tras un período de haber conseguido los éxitos deseados, o de haber superado eventos de manera satisfactoria, puede aparecer dicho estado de complacencia caracterizado en términos generales por una pérdida de visión real del contexto, resistencia al cambio y cierta sensación de infalibilidad asentada en la organización.

Bien, quizá nos veamos más o menos reflejados en alguna de estas situaciones, pero ¿cómo salimos de aquí? ¿Cómo rompemos esos círculos viciosos generados por la falsa urgencia o la complacencia?

La respuesta a esta pregunta que plantea Kotter es la de la creación de una Urgencia “sana” que mueva a la organización. Dicho de otra manera, para romper con esas dinámicas resulta necesario identificar una urgencia real en términos de oportunidad o reto de forma que las personas, además de realizar su trabajo diario, sean proactivas en cuanto a la toma de decisiones y desarrollo de acciones que muevan a la organización hacia dicha oportunidad.

En este sentido, desde LKS Next traducimos esta propuesta en la generación de una estrategia clara, retadora, positiva y que se comunique a las personas en términos de una visión ilusionante que sea entendida y compartida por las personas.

Además de lo anterior, resulta necesario romper las barreras funcionales y promover una organización con conexión directa con los clientes, proveedores y partes interesadas relevantes en todos los niveles de la organización, para lo cual resulta necesario trabajar el diseño organizativo. El objetivo de este diseño es el de generar equipos transversales de trabajo basados en la cadena de valor de la empresa que asuman objetivos vinculados a dicha cadena de valor, dejando de lado los objetivos funcionales y que desarrollen acciones dirigidas claramente hacia los retos (urgencia real).

A nadie se le escapa que dicho trabajo en equipo tiene una componente fundamental: las personas. Las personas son las que van a traducir esa urgencia real en movimiento, por ello resulta clave realizar un esfuerzo de comunicación real y eficaz más allá del discurso, promoviendo su participación en los equipos y analizando y tratando sus aportaciones teniendo en cuenta el gran aporte de valor que supone un punto de vista operativo sobre la evolución de la organización respecto a los retos a los que se enfrenta.

Y ¿cómo empezamos? Ahora es cuando llegan las malas noticias: no existen las soluciones mágicas. En LKS Next sabemos que cada organización es diferente y necesita trabajar sus propias recetas. Por ello proponemos medidas adecuadas a cada organización, a cada contexto y a cada historia vivida.

Se trata de un camino único. Un camino largo…

… en el que es posible que no veamos beneficios cuantificables a corto plazo. Sin embargo sabemos que las organizaciones que trabajan y avanzan en la gestión logran mejores resultados.

… que exige un liderazgo afianzado, con personas capaces de escuchar, delegar y admitir ideas y conclusiones con las que quizá no se esté de acuerdo en un principio.

… en el que seguramente deberemos estar vigilantes y, llegado el caso, recalcular la ruta esquivando los escenarios de complacencia y falsa urgencia, abordando los retos y oportunidades que se nos presenten en nuestro contexto.

Iñaki Bolumburu

Consultor en LKS Next

 

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La gestión sale a cuenta

Desde la realización de un estudio comparativo en el sector automoción para saber por qué las empresas japonesas eran más eficientes que sus homólogas americanas y europeas, no habíamos tenido la oportunidad de disponer de información comparativa sobre el efecto de las prácticas de gestión en el desempeño de las organizaciones.

En el citado estudio se invirtieron 5 años diseñando indicadores de mucho detalle que permitieran comparar los resultados entre organizaciones muy diversas. La hipótesis de partida, realizada por las empresas americanas era que la razón de su peor desempeño estaba en su menor nivel de automatización. Los resultados evidenciaron todo lo contrario, la ventaja competitiva japonesa estaba más vinculada a su modelo de gestión que a su tecnología.

Se realizaron algunas otras iniciativas, por ejemplo en el marco del modelo de excelencia EFQM, para evidenciar la correlación de una gestión excelente con los resultados empresariales, pero todas ellas carecían de un método robusto de medida y de una base estadística suficiente.

Gracias a John Dowdy y Stephen Dorgan de McKinsey, desde 2002 se están recopilando datos sobre como organizaciones en 34 países usan (o no usan) las prácticas “críticas” de gestión. El equipo investigador ha seleccionado 18 prácticas agrupadas en 4 áreas (gestión de operaciones, monitorización de resultados, establecimiento de objetivos y gestión del talento) para, por medio de entrevistas evaluar a las organizaciones en cada una de esas 18 prácticas.

Se han evaluado con este método más de 12.000 organizaciones en cuatro sectores: industria manufacturera, salud, distribución y educación universitaria y, los resultados son claros para el equipo investigador que categorizan la gestión como un complemento crucial de la estrategia hasta el punto de afirmar que si una organización no puede alcanzar un nivel adecuado de gestión no importará, a efectos de resultados, lo brillante que fuera su estrategia. Por el contrario, si aplica las prácticas fundamentales de gestión, podrá construir sobre ellas, desarrollar capacidades más sofisticadas tales como la analítica de datos, la toma de decisiones en base a evidencias y la comunicación inter funcional que son esenciales para triunfar en entornos inciertos y volátiles.

Un artículo referido a este estudio lo podéis encontrar en esta dirección  donde se accede a la organización y a los resultados detallados del estudio.

Uno de los principales resultados evidencia la correlación entre el nivel de gestión y los resultados empresariales. Las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido, y son menos susceptibles de morir. Lo que de alguna manera sospechábamos en el plano teórico, se evidencia con resultados medibles.

Este es el principal elemento que me gustaría destacar dado que en muchas ocasiones percibimos las prácticas de gestión cómo “pérdidas de tiempo”, consideramos que documentar los procesos, usar indicadores clave de su rendimiento, revisarlos de forma periódica, discutir los resultados y sus causas y valorar las consecuencias de los objetivos no alcanzados no influyen en el rendimiento empresarial… y percibimos por el contrario el coste asociado a estas prácticas: el tiempo que necesitamos para documentar, el tiempo que necesitamos para obtener indicadores, para evaluarlos, para compartirlos, para identificar oportunidades de mejora, para implantarlas,…

Nos cuesta identificar las relaciones causa – efecto que intervienen en los procesos (porque en la mayoría de los casos son complejas) y preferimos “gestionar” las consecuencias sobre la marcha con el “esfuerzo” que haga falta: un esfuerzo que rara vez medimos.

Empecemos por medir ese esfuerzo… Esfuerzos relacionado con, por ejemplo, horas extras, modificación de planes, interrupciones en la fabricación, … para cumplir con los plazos de entrega comprometidos; esfuerzos relacionados con la reparación de utillajes, el consumo de recursos de producción, las pérdidas de productividad al no alcanzar los estándares definidos para los nuevos productos y procesos… La medida de la “no calidad” será el alimento que nos permita robustecer nuestros productos y nuestros procesos.

Trabajamos ahora la “no calidad” identificando las causas raíces que la generan. Este trabajo nos llevará a “dominar los procesos”. En esta fase de alcanzar el dominio necesitamos la participación de todos los actores principales del proceso y de otros recursos especializados internos y/o externos que aporten una mirada diferente, conocimiento y soluciones alternativas. Cuando los procesos sean estables requerirán un seguimiento menos intenso y un ejercicio periódico (anual) de revisión para asegurarnos de que los procesos dan respuesta a las necesidades estratégicas de la organización. (ver articulo relacionado “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos”).

Si somos capaces de dominar los procesos, los resultados llegarán y la inversión realizada en medir, analizar las causas de los problemas, prevenir los riesgos, … nos saldrá a cuenta.

 

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LKS LEGAL participa en distintos foros apoyando a las organizaciones en su gestión

LKS NEXT LEGAL, con 35 profesionales y con una trayectoria de más de 27 años, participará en próximas fechas en distintos foros donde pondrá a disposición de distintas organizaciones su conocimiento en distintas materias.

Jon Lacunza socio del despacho de LKS NEXT LEGAL participará el día 13 de junio como ponente en la jornada  “Compliance: Una visión práctica y actualizada para Fundaciones y Asociaciones de interés público” que se celebrará en el Museo Marítimo de Bilbao con motivo de la Asamblea anual de FUNKO. En esta jornada Jon Lacunza hablará  sobre la responsabilidad en la gestión de las fundaciones y asociaciones y el Compliance.

Asimismo, durante los días 12 y 13 de junio Martín Recalde, experto abogado en el ámbito societario participará en las jornadas que realiza ERKIDE con el objetivo de: impartir a los miembros del órgano de administración de cooperativas, formación básica y necesaria para el correcto desempeño de su cargo, haciendo especial mención sobre las competencias atribuidas, régimen de adopción de acuerdos, y responsabilidades del cargo.

Sobre LKS NEXT LEGAL

Es un sólido equipo de 35 abogados, cuya misión es la de ofrecer soluciones que aporten valor a sus clientes mediante la prestación de servicios jurídicos a la empresa, asumiendo para ello entre sus valores, el cliente como centro de sus decisiones; la capacidad y solvencia de sus profesionales; y la mejora continua, innovación y adaptación al cambio.

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El reto de la Industria 4.0 es mucho más que tecnología

La cuarta revolución digital ha llegado para quedarse y cada día está más presente en las empresas de Bizkaia. Pero el salto hacia la trasformación de nuestras industrias no consiste únicamente en adaptarse al boom de las nuevas tecnologías (Big Data, Cloud Computing, Internet de las Cosas, ciberseguridad …) sino también las individuales, de las personas; puesto que requiere una nueva mentalidad de los negocios.

Pero, realmente ¿qué hay detrás de la Industria 4.0? ¿Cuáles son los retos a los que se tienen que enfrentar nuestras empresas? Si algo aprendimos en los nuevos Encuentros de la Cadena SER Euskadi bajo el título “¿Y si necesitamos algo más que tecnología?” en el que Elena Zarraga, Directora general de LKS S. Coop. estuvo presente junto con otras personalidades de la Universidad de Deusto, Cámara de Comercio de Bilbao y Gobierno Vasco, es que la industria 4.0 para realmente suponer un progreso debería considerarse no solo el plano tecnológico, sino también el de gestión; ¿dónde gano? ¿dónde está el retorno de la inversión?

Las empresas necesitan una clara estrategia algo más amplia, no solo ligada en su posicionamiento en el sector sino a la cadena de valor. Y esto nos lleva a repensar todos los procesos de trabajo, previos a la instalación de la tecnología.

El problema está en que las empresas muchas veces están muy solas. ¿Quién les acompaña en ese salto? ¿Qué necesitan para sumarse al paradigma? ¿Qué pasa con las personas que actualmente estamos trabajando?

Elena Zárraga, Directora de LKS. S. Coop, consultora experta en industria, en procesos industriales, acompañamiento legal y toma de decisiones, contesta a todas estas preguntas y muchas más en una mesa redonda dirigida por Eva Domaica, directora de Contenidos de la Cadena SER en Euskadi, sobre la Industria 4.0. ¡No te lo pierdas!

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Todo lo que tienes que saber sobre la nueva ISO 9001-2015

La norma más conocida mundialmente sobre sistemas de gestión de la calidad, la ISO 9001, ha sido revisada en 2015 incorporando algunos elementos nuevos que nos permitirán mejorar la eficacia y la eficiencia de nuestros sistemas de gestión.

Un proyecto desarrollado en el seno del Grupo Mondragón nos ha permitido analizar en equipo, y con la colaboración directa de AENOR los cambios introducidos en esta nueva versión. Nuestro objetivo, además de identificar los nuevos requisitos para la certificación de nuestros sistemas de gestión de la calidad era localizar las directrices y orientaciones insertadas en esta versión que pudieran convertirse en palancas para mejorar nuestros modelos actuales de gestión de la calidad.

Una vez más la norma ISO 9001 da un salto cualitativo hacia la excelencia, no es un salto innovador en el sentido de que otros modelos de excelencia (EFQM, el modelo BALDRIGE, el modelo JUSE,..) ya han propuesto operativas de gestión avanzadas en la línea que propone la nueva norma, pero no cabe duda que el posible impacto a nivel mundial será tremendamente superior.

Un resumen muy escueto de estos avances… La nueva ISO 9001:

  • Incorpora el “enfoque estratégico” por medio del conocimiento del contexto externo e interno de la organización y las necesidades y requisitos de las partes interesadas para determinar cuál debe ser el alcance de nuestro sistema de gestión de la calidad.
  • Refuerza el enfoque a procesos cómo la forma más eficiente de organizar los recursos para aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
  • Introduce el concepto de gestión del riesgo y la oportunidad para identificar el impacto positivo o negativo que sobre nuestros objetivos pudieran tener la ocurrencia de determinados sucesos. Actuaremos mitigando los impactos negativos y aprovechando los positivos.
  • Refuerza la actividad preventiva que deberemos poner en marcha cuando se produzcan cambios relevantes: cambios en los proceso operativos, cambios en los productos y cambios en la organización…
  • Plantea un cambio de la estructura en que se organiza la norma, denominado “estructura de alto nivel”, facilitará la integración de sistemas de gestión que persiguen otros objetivos de la organización: objetivos ambientales, objetivos de seguridad, objetivos de rendimiento energético,…

Contaremos en detalle cada uno de estos avances en próximas entregas.

Es de esperar que este nuevo impulso proporcione a las organizaciones una herramienta sólida para avanzar hacia la excelencia sin olvidar la importancia de mantener una base operativa sólida y robusta. Si no aseguramos que nuestros productos y servicios generan satisfacción en nuestras partes interesadas e incluso exceden sus expectativas, la sostenibilidad de nuestra organización se verá comprometida.

 

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La internacionalización de las empresas vascas se acelerará en noviembre

Cada vez más empresas vascas ven en la internacionalización una oportunidad de crecimiento y de fortalecer su posición competitiva. Por ello, con el objetivo de favorecer este proceso, el Grupo SPRI ha puesto en marcha el evento Intergune. Los días 23 y 24 de noviembre, en el BEC, los delegados y responsables de las oficinas del Grupo SPRI en el exterior, estarán a disposición de las empresarias y empresarios que lo deseen –previa solicitud de cita en www.spri.eus – para llevar a cabo reuniones personales con el fin de asesorar a las empresas en el proceso de internacionalización.

Además, Intergune acogerá un amplio programa de conferencias y ponencias agrupadas por materias, así como charlas sobre determinadas áreas geográficas o países. Y para facilitar a las pymes los servicios de información, asesoramiento y soporte, en relación a las políticas y oportunidades de negocio desplegadas en la Unión Europea, estarán presentes Enterprise Europe Network (EEN), así como Invest in the Basque Country, el servicio de captación de inversores extranjeros en Euskadi.

El asesoramiento es muy importante para la internacionalización. De hecho, antes de dar el primer paso es vital analizar si la empresa está preparada para exportar y su potencial real. Si los informes son favorables, se debe investigar qué mercados y países son más adecuados. En el caso de que ya se haya iniciado el proceso de exportación es necesario buscar la consolidación, y para ello se debe hacer crecer las exportaciones, desarrollando canales de comercialización estables. Una vez lograda ésta, el siguiente paso es la implantación, que ayuda a afianzar el posicionamiento internacional. Muchas empresas vascas ya conocen este proceso, puesto que  Euskadi cuenta ya con 1.660 internacionalizadas.

El complejo proceso de la internacionalización

LKS ha ayudado a muchas de ellas a llevar a cabo dicha expansión en el extranjero. De hecho, para realizar este proceso LKS junto con Mondragón Global Services (MGS) cuenta con un servicio integral que acompaña a empresas a implantarse en los principales países de Asia y América. Con este objetivo ofrecen al cliente apoyo en cualquiera de las fases necesarias para la expansión internacional:

  1. Plan de internacionalización y selección del país objetivo
  2. Estudio de Implantación
  3. Plan de viabilidad económico-financiera
  4. Alternativas de financiación
  5. Apoyo a la implantación física
  6. Implantación del Modelo Operativo
  7. Modelo integrado de gestión

 

 

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¿ERP en la nube es la mejor opción para tu empresa?

Obtener el máximo rendimiento de las inversiones en tecnologías que realiza tu empresa, a nivel tanto de recursos como de procesos, es el objetivo de LKS Consultoría Tecnológica. Por ello, asesoramos a nuestros clientes para que escojan e instalen la mejor solución para tu empresa. En esta ocasión queremos ofrecerte unas pautas para que conozcas si tu empresa es adecuada para ERP en la nube:

  • No poseer ERP: En el caso de que la empresa no tenga ERP previa será muy sencillo poner en marcha ERP en la nube, puesto que se comienza desde cero, y no habrá problemas de integración. En el caso de poseer el ERP será necesario desarrollar un plan para identificar y diseñar un método con el fin de manejar los puntos de integración.
  • Ser una multinacional: Cualquier trabajador puede conectarse a la nube desde su lugar de trabajo, esté en el país que esté. ERP en la nube ahorra tiempo y facilita el trabajo.
  • Haberse fusionado con otras empresas: Todas las compañías pueden integrar el ERP en la nube, pero en el caso de que alguna de estas ya tenga su propia nube, también es posible integrar el ERP en esta.
  • Utilizar aplicaciones sencillas: En el caso de que utilicen el correo electrónico y otras aplicaciones que no sean complicadas el ERP en la nube no será un problema puesto que no habrá que migrar datos. Si las aplicaciones son complejas es necesario dedicar un tiempo a buscar su arquitectura, el tamaño de la implementación, y la forma en que interactúa consigo misma y con otros sistemas de la empresa. Si no se realiza así la aplicación no funcionará con éxito en la nube.
  • No ser fabricante de tecnología: Si el valor de la empresa no reside en un proceso impulsado por ERP, un software sencillo en la nube le será muy útil para almacenar datos, para tareas de oficina y para mensajería.
  • No necesitar exclusivamente soluciones personalizadas: Si se adaptan a las soluciones estándar del mercado, ERP en la nube encajará a la perfección.
  • Operar en un país donde no se ha regulado el almacenamiento de datos de forma estricta: Depende del país donde se ubique la empresa, este puede tener una normativa muy estricta sobre el lugar donde se almacenan los datos sensibles.
  • Pertenecer a sectores emergentes: El ERP en la nube es una ventaja competitiva para este tipo de empresas. Muchas de las compañías consolidadas no poseen ERP en la nube.

Tipos de nubes:

Existen públicas, privadas e híbridas. En las nubes públicas un tercer proveedor presta aplicaciones y servicios web a una empresa que no es propietaria de estos; en la privada también puede ser un tercero el que provea a la empresa de alojamiento y acceso a servicios o puede ser operada de forma interna, pero la propiedad sí es de la empresa y los servicios no se comparten. En las híbridas se mezclan características de ambos tipos de nubes.

Cada vez más empresas migran sus aplicaciones a la nube, pero una vez realizado el trabajo, no debemos olvidar que las empresas de canal pueden proporcionar tanto el soporte de gestión y monitoreo, como solucionar cualquier problema que pueda surgir con los sistemas basados ​​en la nube.

En LKS acompañamos a nuestros clientes en todo el proceso. Si quiere conocer si su empresa está preparada para ERP en la nube no dude en consultarnos.

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