La mejor defensa es un buen ataque V.2. CORPORATE.

La mejor defensa es un buen ataque; ¿O no?

¿Cómo deberían comportarse las empresas de tamaño medio frente a una recesión como la actual?

Decíamos ayer… y ha pasado ya un año. Todos los actores del mercado, Administraciones Públicas, Sector Privado, Fondos, Asesores, Familias… todos confiábamos (o queríamos confiar) en que seríamos capaces de afrontar la recuperación en la tan deseada “V”. Así lo exponíamos aquí, en nuestro artículo “El impacto económico del COVID-19”.

Un par de meses después se hablaba de “V asimétrica”. Ahora parece claro que las economías menos preparadas, como la española, sufrirán una recuperación en “L ascendente”, menos acusada que la crisis que azotó a Grecia hace 10 años, pero igualmente lesiva para nuestro tejido productivo.

A pesar del mercado de valores y las inyecciones de dinero de los Bancos Centrales y la FED (para un total de 4 billones de dólares), 2020 se anotará como un año de recesión. Ni siquiera hemos de tener en cuenta que, en economías como la española, los vencimientos de deuda de las Administraciones y Grandes Empresas (Ibex, banca) para 2021 ascienden a 300.000 millones de euros.

En este contexto, son las empresas medianas (y las pequeñas) las que se encuentran en una posición más difícil para afrontar y tomar decisiones.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente las medianas. Estas compañías carecen del músculo financiero que permite a las grandes empresas hacer movimientos valientes durante una recesión. Para las empresas medianas, la demanda se frena, los flujos de efectivo se bloquean, el crédito es difícil de conseguir y casi todas las métricas financieras entran en zona roja. ¿Qué deberían hacer estas empresas durante una recesión, especialmente cuando replantean su estrategia a mitad de esta?

En nuestro trabajo con empresas medianas, generalmente encontramos que la respuesta natural es protegerse: reducir costes y preservar la caja para atravesar el desierto. ¿Pero es una posición defensiva la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia?

Diversos estudios han ido analizando, durante los últimos 40 años, la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (1990-1991) y la burbuja “puntocom” de 2000 (2000-2002). La conclusión es que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre la reducción de costes y la realización de inversiones con visión de futuro lo hacen bien después de una recesión.

Pero esto no es fácil de conseguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de hacer inversiones a largo plazo al tiempo que consiguen eficiencias en costes y racionalizan su fuerza de trabajo.

Si nos fijamos en la última recesión, 2007-2012 debemos centramos en las industrias que suelen ser las más afectadas por una recesión, como el sector aeronáutico y construcción naval, automoción  y vehículo pesado hostelería, Industrias extractivas de “oil & gas” y otras materias primas, transporte, metalúrgicas, siderúrgicas y  construcción,. Estas son también las industrias que se han visto más afectadas por la pandemia actual.  No debemos considerar sectores intensivos en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia.

Considerando así períodos de tres años ante la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009), y el período de recuperación (2010 a 2012), se ponen de manifiesto los cambios en el rendimiento de la fase de recuperación de las empresas que incrementaron las inversiones durante la recesión con los que las disminuyeron.

Según datos de HBR, las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que disminuyeron la inversión mostraron un deterioro significativo en los tres aspectos. Para ello, se toman como referencia tres aspectos significativos en la estrategia de desarrollo de una compañía:

  • CAPEX o Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipo e infraestructura.
  • Competencias económicas, como innovación, patentes, marcas, estrategia, redes de pares y proveedores, adquisición y relaciones con clientes, y formación
  • Plantilla media

 

Parece que, claramente, apostar por el crecimiento (ataque) es mejor que protegerse (defensa). ¿Cuál podría ser la razón? La razón principal es que a las recesiones las siguen períodos de crecimiento, que normalmente duran más que las recesiones. Las recesiones son terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores. Así que, a pesar de las dificultades obvias, nuestra recomendación es que un CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas y sectores, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo,  en esta crisis, el llamado “comercio de proximidad” se ha comportado muy bien, por causa de las restricciones de movilidad, pero también porque los clientes se dirigen a comercios que ofrecen precios más ajustados. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon.

Variación del rendimiento para las compañías que han incrementado su inversión (verde) o aquellas que la han reducido (rojo) en los últimos 12 meses

Variación del rendimiento para las compañías

Sin embargo, incluso para las industrias más dañadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

  • Las empresas pueden atraer talento en un entorno orientado al crecimiento y al futuro. El talento no sólo está disponible con un coste más bajo, sino que también es más accesible.
  • Es un momento oportuno para realizar fusiones y adquisiciones y consolidar cuando las valoraciones son bajas y los competidores están dispuestos a desinvertir.
  • Es un momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuya implementación durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
  • Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios superiores.
  • En la medida en que los gobiernos inyecten liquidez en la economía y bajen los tipos de interés, podría ser un momento ventajoso para asegurar la financiación a largo plazo.

 

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas no siguen esta estrategia? Debido a que su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias cotidianas: contratos cancelados, impagos de clientes, capacidad ociosa, cierre del crédito bancario y la insistencia de los proveedores en el cobro inmediato. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión de los inversores para que hagan algo para mejorar el rendimiento financiero. Los directores ejecutivos descartan y anuncian políticas destinadas a agradar a los mercados bursátiles, tales como reducir los costes operativos; reducir los gastos considerados “prescindibles” como I+D, formación y publicidad; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos, despedir a trabajadores contratados y reducir el número de personas. A menudo recurren al llamado “Presupuesto CERO” para revisar cada gasto.

Pero la reestructuración y la reducción de personal son las peores medidas que las empresas pueden tomar durante las recesiones. Simplemente, consideremos que los despidos en mitad de una recesión suponen el pago de varios meses de indemnización, lo que significa que esos supuestos ahorros sólo se notarían en el ejercicio siguiente. Entonces, supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Con el fin de mejorar la producción, es necesario contratar nuevos trabajadores varios meses antes de tiempo. Por lo tanto, al despedir trabajadores, realmente no se produce un ahorro, pero supone un golpe moral a la plantilla e incremento de costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con baja moral ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios sufra y conduce a clientes más insatisfechos.

En resumen, creemos que posicionarse defensivamente, particularmente tarde en una recesión, no es la estrategia adecuada para las medianas empresas.

Al contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima fase de crecimiento. Y dado el menor coste de los planes prospectivos durante una recesión, dicha estrategia proporcionaría un mejor retorno de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase expansiva.

Javier Galdós Quevedo

Head of Corporate Finance

 

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IBM reconoce la labor de LKS Next en la digitalización financiera de Ulma Packaging

El “gigante azul” ha publicado un caso de estudio internacional en el que presenta el proyecto que LKS Financial Solutions & Corporate ha desarrollado con Ulma Packaging y que le ha permitido agilizar y optimizar su gestión financiera.

Nada más iniciar el año en el que IBM cumplirá su 110º aniversario (y LKS Next 30 años de actividad), la multinacional norteamericana reconoce la labor desarrollada por LKS Next en el proyecto de digitalización de los procesos de gestión financiera de Ulma Packaging tales como la presupuestación, consolidación, control de gestión, reporting y cuadros de mando ejecutivos.

Ulma Packaging ha experimentado durante los últimos años un gran crecimiento. Ha pasado en menos de siete años de ser una organización que facturaba menos de 150 millones de euros a tener unas ventas de 287 millones de euros en 2020. Dispone de plantas productivas en Euskadi, Brasil y Rumanía y de una red de 7 delegaciones y 20 filiales que ofrecen servicio en más de 50 países (en los que ha vendido ya más de 50 mil máquinas). Las mejoras logradas con el proyecto le han permitido dar respuesta a sus necesidades de gestión de forma rápida y sin necesidad de incrementar los recursos del departamento financiero en la misma medida en que ha crecido la organización.

Uno de los grandes logros del proyecto ha sido implementar una base de datos financiera corporativa lo que aporta una única fuente de información y, por tanto, “una sola verdad” financiera para toda la organización. Una vez logrado esto, el proyecto permite “democratizar” y agilizar el acceso y el análisis de la información financiera de forma personalizada a miembros del Consejo de Dirección, mandos intermedios, responsables de filiales, etc. Este rápido acceso y potencia de análisis de información financiera online facilita los procesos de toma de decisiones a todos los niveles.

Tal como explica Iñaki Alzibar, responsable de Control Económico del grupo Ulma Packaging y líder de este proyecto de digitalización financiera, ahora es posible generar todo tipo de informes corporativos un «86% más rápido, habiendo reducido el tiempo requerido para cada informe de aproximadamente una semana a uno o dos días. Con procesos automatizados casi libres de errores, el equipo también confía en la precisión y calidad de los datos».

La plataforma usada para realizar todo el proyecto es IBM Cognos que consta de diferentes herramientas para la gestión financiera y que se integra dentro de la línea ‘Data&Artificial Intelligence’ de la multinacional estadounidense. Ahí es donde se encuadra también Watson, el buque insignia de IBM en el ámbito de la Inteligencia Artificial, con el que ya se están desarrollando experiencias piloto para validar las aportaciones que esta tecnología puede realizar en el ámbito de la gestión financiera (por ejemplo, a la hora de hacer previsiones y simulaciones de escenarios basados en multitud de variables). Pero esto es ya tema para otro artículo…

Más información y aparición en medios:

 

 

 

 

 

  • Video:

 

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“Las 7 herramientas para managers del siglo XXI” Online

Gestionar y liderar con éxito al equipo para conseguir resultados.

Ya puedes apuntarte al curso de formación que LKS Next ha desarrollado en su ámbito de personas. El taller “Las 7 herramientas para Managers del siglo XXI”

Objetivo:

Proporcionar las herramientas más avanzadas a los y las líderes de cualquier tipo de equipo en la organización

Dirigido a:

  • Profesionales con responsabilidad sobre equipos en la actualidad o en un futuro.

 

El curso se desarrolla en 2 módulos que son independientes, pudiendo hacer los dos o asistir sólo a uno de ellos.

En el primer Módulo nos centraremos en las 4 primeras herramientas:

1.- Clarificar su misión.

2.- Dirigir al equipo.

3.- Tomar decisiones.

4.-  Gestionar el tiempo.

Y en una segunda parte,  se verán el resto:

5.- Liderar

6.- Construir relaciones

7.- Desarrollar al equipo

 

Módulo 1:

Se divide en estas tres sesiones:

Días:

12 de abril: Clarificar la misión y Dirigir al equipo

21 de abril:  Tomar Decisiones

28 de abril : Gestionar el tiempo

Horario: 

15:30 a 18:30.

Formato: online

Precio: 240€ (IVA NO INCLUIDO)

 

Módulo 2:

Se divide en estas tres sesiones:

10 de mayo. Liderar

17 de mayo:  Construir relaciones

24 de mayo: Desarrollar al equipo

Horario: 

15:30 a 18:30.

Formato: online

Precio: 240€ (IVA NO INCLUIDO)

 

Impartido por:

Pedro Pablo Ramos, Director de Talento y Transformación Organizacional de LKS Next.

Pedro Pablo Ramos_LKS Next

 

Inscríbete en inscripciones@lksnext.com

* Las personas participantes recibirán un diploma acreditativo de la información recibida.

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Lanzamos un nuevo webinar “Reestructuración financiera: un proceso clave en la viabilidad de la empresa” ¡Apúntate!

¿Cuándo y cómo afrontar una reestructuración financiera?

1.- LA VISIÓN COMO CLAVE: MÁS ALLÁ DEL CORTO PLAZO

Definición de objetivos: la reestructuración financiera como palanca de cambio.

Diseño de la estrategia adecuada para conseguir dichos objetivos.

 

2.- EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA: NO SÓLO UNA REFINANCIACIÓN

Elaboración de un plan de viabilidad y flujos de caja: la gestión de tesorería como propuesta de valor.

Negociación con proveedores financieros: tipologías y modos de afrontar la negociación.

 

3.- ESTRUCTURACIÓN JURÍDICA DE LA OPERACIÓN, MÁS ALLÁ DE LAS GARANTÍAS

Stand Still: definición del marco temporal.

Articulación jurídica con los proveedores financieros.

Alcance jurídico de los acuerdos y visión global.

 

Ponentes:

Javier Galdós Quevedo

Head of Corporate Finance

Javier Galdos Quevedo

 

Marta Dorronsoro

Abogada del Área Mercantil General

Marta Dorronsoro

 

Fecha: 15 de abril, a las 12:00

Duración: 1 hora

INSCRIBETE AQUI
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Covid 19 – Un desafío para las compras y la gestión del riesgo de la cadena de suministro

La rápida propagación del coronavirus presenta importantes problemas de salud. Además del impacto humano, también tiene un impacto comercial considerable a nivel global. Como los virus no conocen fronteras, los impactos continuarán extendiéndose. De hecho, el 94 por ciento de los Fortune 1000 ya están viendo interrupciones por el COVID-19.

Este desafío actual es un ejemplo que nos permite tener una visión más detallada de las operaciones y las cadenas de suministro, y a su vez, de la importancia en el desarrollo de relaciones más colaborativas y resilientes con proveedores críticos. Las relaciones corporativas duraderas y el grado de agilidad implícito en los modelos operativos son los que pueden ayudar a las organizaciones a fortalecer la preparación general ante cualquier interrupción.

Tomemos como ejemplo los restaurantes que responden a la disminución del flujo de clientes a sus establecimientos adaptando sus modelos operativos, centrándolos en el cliente, que hicieron posible llevar el almuerzo al domicilio y extender esto a la entrega de paquetes corporativos.

Los factores desencadenantes de este desafío pueden ayudar a las organizaciones a detectar oportunidades dentro de su actual modelo operativo.

Este articulo tiene como objetivo ayudar a comprender su exposición al COVID-19 (una disrupción) y, lo que es más importante, posicionar su cadena de suministro para que sea resistente frente a futuras amenazas e interrupciones.

Las empresas con amplia presencia internacional o vínculos directos con las áreas afectadas deben tomar medidas inmediatas y, para ello, es necesario contemplar todos los posibles factores de riesgo, desde los proveedores a los diferentes Tier-n y distribuidores, determinando además si éstos también han realizado una evaluación similar que pueda exponer a la compañía de forma indirecta. De este modo, la compañía podrá determinar posibles contingencias y sobrecostes, y desarrollar un Plan de Gestión de Riesgos de la Cadena de Suministro que cubra todos los posibles escenarios que plantea este desafío.

Y, por descontado, en la gestión de riesgos de la cadena de suministro extendida, las áreas afectadas son:

  • La gestión y fidelización de la demanda (origen de la necesidad)
  • La gestión de proveedores
  • El transporte y la logística
  • La gestión de contratos
  • La gestión de inventarios
  • La gestión de la facturación y los pagos
  • El control presupuestario

 

Y sobre estas áreas debe actuar la Gestión de las Compras y Aprovisionamientos y la Gestión de las Operaciones, contando necesariamente con una visión del gasto end-to-end transparente, trazable e integrada en el plano del contrato, del proveedor, del artículo y de la cadena de operaciones.

Ahora:

  • Comprender los riesgos clave en todas las operaciones y la cadena de suministro
  • Movilizar equipos para gestionar en primer lugar la respuesta a la crisis y, en segundo lugar, centrarse en la evaluación de la cadena de suministro y la gestión de riesgos.
  • Evaluar si sus estructuras de gobierno corporativo son los adecuados para tomar decisiones clave rápidamente.
  • Llevar a cabo una planificación de escenarios comerciales y financieros en los casos de (1) una recuperación rápida, (2) una desaceleración global o (3) una posible recesión.

 

Corto Plazo

  • Planificar acciones de mitigación de los riesgos en todas las operaciones y en la cadena de suministro, evaluando los impactos en el transporte marítimo, aéreo y terrestre.
  • Asegurar que las comunicaciones se realicen con los principales clientes y stakeholders.
  • Revisar y evaluar el impacto en la planificación y gestión de las personas
  • Revisar los impactos por fases de la cadena de valor según su sector
  • Revisión de los contratos activos con proveedores críticos

 

Continuo – Medio plazo

  • Crear una cadena de suministro global ágil, resiliente y transparente
  • Comprender e implemente la automatización digital y de procesos para mitigar el impacto de la interrupción.
  • Desarrollar e implementar prácticas mejoradas de gestión de la relación con los proveedores (diferenciando los más críticos con los que desarrollar estrategias de colaboración más intensas)
  • Desarrollar iniciativas de mejora de la gestión de riesgos y de la cadena de suministro.
  • Replanteamiento de las estrategias de make or buy y de re-shoring (fabricación en casa)
  • Mayor alineamiento con áreas financieras para el cuidado de la caja a través de la gestión eficiente de inventarios y condiciones de pago.

Como conclusión, la función de compras y de la gestión de la cadena de suministro debe aprender de situaciones de disrupción como la actual y contribuir al fortalecimiento de las operaciones. Y, desde luego, existe un consenso total en que la gestión de riesgos en la cadena de suministro será una tarea que cobrará mucha mayor relevancia en el futuro.

Gonzalo Fornos

Director Digital Procurement & Operations LKS Next

 

 

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Guia Salarial_Bellota_LKSNext

“El mercado va a demandar y va a hacer subir los costes salariales en perfiles relacionados con la transformación digital en los próximos años”. Juanjo Salegui, Director de RRHH de Bellota Herramienta

Juanjo Salegui es Director de RRHH de Bellota Herramientas, empresa con la que colaboramos desde LKS Next en la selección de perfiles profesionales. El año pasado participó en el debate que tuvimos en la presentación de la Guía Salarial 2020.

Nos hemos acercado a Bellota Herramientas para conocer los retos que van a abordar el 2021 y los perfiles que consideran van a ser más demandados a futuro.

Últimamente estáis en boca de todos por vuestras nuevas gamas de herramientas de gamas eléctricas y vuestras palas en Madrid. ¿Cómo encaráis el 2021?

 

¿Este año ha habido pocas tensiones salariales debido a la pandemia pero cara al año 2021 en qué profesiones auguras mayores tensiones en el mercado retributivo?

 

La implantación del teletrabajo supone un cambio cultural hacia la cultura de la confianza mutua, ¿Cómo ves nuestro entorno empresarial al respecto?

 

 

El año pasado contamos contigo en la mesa redonda para presentar la Guía Salarial de Euskadi. ¿A quien te gustaría que incluyéramos en esa mesa el 2022?

 

 

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Grupo Arteche_LKSNext

El nivel retributivo en mandos intermedios de Euskadi pueden ser incluso más altos que en Madrid por la oferta y demanda. Sonia Garai, Global HR Manager at Arteche Group

GRUPO Arteche, es también cliente de LKS Next. Hemos estado con Sonia Garai, Global HR Manager at Arteche Group comparando los sistemas retributivos multinacional/empresa vasca y Euskadi, Madrid y las dificultades de atracción de talento en proyectos de I+D.

En Arteche estáis implantados fuertemente en distintas ubicaciones. ¿Qué diferencias percibes entre el mercado retributivo de Euskadi y por ejemplo el de Madrid?

 

Has desarrollado parte de tu carrera en grandes multinacionales como General Electric. ¿Ves diferencias entre las grandes multinacionales y las empresas vascas en sus sistemas retributivos?

 

En Arteche os habéis adaptado al teletrabajo sin especiales dificultades. Ahora que la tecnología lo permite y la realidad ha demostrado que es posible, ¿ves a nuestras empresas preparadas para ese cambio cultural?

 

El Grupo Arteche va a invertir más de 54 millones en I+D en los próximos años. ¿La dificultad para la atracción del talento para desarrollar esos proyectos de I+D empieza a ser significativa?

 

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Guia Salarial_Ausolan_LKSNext

“En estos momentos prima la seguridad laboral frente al nivel retributivo”, Miren Eraña, Directora de RRHH de Ausolan

Ausolan es uno de los cliente de LKS Next que también ha participado en la encuesta de la Guía Salarial 2021.

Hemos estado con Miren Eraña, Directora de RRHH de Ausolan para conocer cómo a pesar de las dificultades que han tenido en un sector tan castigado por el Covid, siguen apostando por el desarrollo del talento. Hemos querido conocer también a nivel retributivo en su sector hay más tensiones que en otro.

2020: año duro para Ausolan. Comedores escolares cerrados, confinamiento, cambio de hábitos… ¿Cómo encaráis el 2021?

 

¿Es demasiado pronto para sacar lecciones del 2020? Si no es así, ¿qué lecciones extraéis?

 

A pesar de una situación tan difícil, habéis decidido seguir apostando por el desarrollo del talento de Ausolan de cara al 2021, cuando otras empresas es donde primero recortan. ¿Por qué ocurre esto en Ausolan?

 

¿Percibís tensiones retributivas en estos momentos?

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Guia Salarial_LKSNext

“La guía salarial permite saber cómo estás y cómo está el entorno”. Aitor Argote, Director General de Mercabilbao.

Mercabilbao es uno de nuestros clientes  y una de las más de 100 empresas que han participado en la encuesta de la Guía Salarial 2021 que vamos a publicar a partir del 9 de febrero.

Hemos estado con Aitor Argote, Director General de Mercabilbao para además de conocer de primera mano los motivos que le han llevado a participar en nuestra encuesta, valorar cómo les está afectando el Covid en la atracción del talento y los retos a futuro.

Mientras la mayoría de las organizaciones han sufrido en esta crisis pandémica, Mercabilbao ha tenido un año récord. ¿Ha tensionado ese crecimiento a la propia organización?

Como organización trabajáis a contra corriente en cuanto a horarios, festivos, etc. ¿Dificulta esa realidad la atracción del talento y complejiza el sistema retributivo?

En próximos años vais a sufrir grandes cambios. ¿Cuáles son los grandes retos que encaráis?

Este año no podremos vernos físicamente las 80 personas que nos juntábamos en la presentación de la guía salarial. ¿Qué es lo que os impulsa a participar en la guía salarial de Euskadi?

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CICLO DE WEBINARS_LKSNext

Ciclo de Webinars de LKS Next. Las personas ante el reto 4.0.

Durante los meses de noviembre y diciembre de 2020, LKS Next ha celebrado 3 webinars para dar las claves de la gestión de personas en el nuevo paradigma tras la pandemia.

Los webinars se han celebrado en los días 6 y 17 de noviembre y el 2 de diciembre. A los mismos han asistido más de 120 personas, si no pudiste acudir o no tuviste información sobre su celebración, aquí te dejamos los vídeos para que puedas acceder a ellos. En caso de que requieras de su documentación rellena el formulario correspondiente y te enviaremos la documentación relativa a cada sesión.

Nuestro equipo siempre a tu disposición.

Webinar Management 4.0

Que aprendimos en esta sesión:

El contexto CORONA-VUCA plantea el reto de transformar las empresas en organizaciones ágiles y adaptativas, basadas en la experimentación y el aprendizaje continuo, pero con mayor velocidad. La creación de empresas ágiles y adaptativas constituye un proceso complejo puesto que requiere que las organizaciones desarrollen la habilidad de reconfigurar su estrategia, estructura, procesos, talento y tecnologías de forma rápida y eficaz, al tiempo que su cultura, valores y foco en el capital humano permanecen en el centro de todas las acciones que se emprenden para lograr ser organizaciones agiles.

Para ello, la transformación que es preciso emprender tiene que orientar los esfuerzos organizativos hacia la consecución de una organización más inteligente y flexible desarrollando:

  1. El aprendizaje constante y ágil.
  2. El enfoque colaborativo (y menos jerárquico) del trabajo.
  3. La velocidad para gestionar el cambio.
  4. La confianza en las personas y su desarrollo,
  5. La toma de decisiones intuitiva y la convivencia con el riesgo.
  6. La comunicación constante y clara.

 

Una organización ágil se articula conforme a una red de equipos que opera bajo ciclos de aprendizaje y decisión rápida que son habilitados por la tecnología, y que es guiada por un propósito común compartido de crear valor para el conjunto stakeholders de la empresa

 

FORMULARIO PARA LA DOCUMENTACIÓN

 

Webinar Digitalización del Área de Personas

En esta pandemia nuestros departamentos de personas han sufrido un antes y un después, la digitalización del área se ha mostrado clave para facilitar la toma de decisiones y gestión de las verdaderas necesidades de los equipos.

Todo ello se visualizó en el webinar “La Digitalización como palanca para conseguir un área de Recursos Humanos eficiente” donde pudimos hablar sobre:

1.- El papel del área de personas en la digitalización. soluciones donde la tecnología ayuda a ser más eficientes.

2.- Experiencias, luces y sombras

3.- Retos

4.- Soluciones

5.- Beneficios

6.- Lecciones aprendidas

7.-Financiación y ayudas

 

 

FORMULARIO PARA LA DOCUMENTACIÓN

 

Webinar: Teletrabajo Ámbito organizacional y Legal

El TELETRABAJO como una forma de trabajar que ha venido para quedarse pero que debemos de ordenar, por lo que no es baladí que cuente ya con una regulación.

Pero a pesar de una implantación abrupta y forzada por las circunstancias no es menos cierto que las empresas y las personas hemos visto una oportunidad en una nueva forma de desarrollar nuestro trabajo, pero también es cierto que debemos ordenarlo.

Por ello organizamos el siguiente webinar donde tratamos los siguientes puntos:

1.- Teletrabajo desde una visión organizacional y de gestión:

– Frenos para la implantación del teletrabajo.

– Beneficios del teletrabajo.

– Riesgos del teletrabajo.

– Planes de acción para la puesta en marcha del teletrabajo.

2.- Nueva normativa del teletrabajo. Resumen del RD. Ley 28/ 2020 y su aplicabilidad en las empresas:

– Ámbito de aplicación (Limitaciones y excepciones).

– Aspectos Relevantes.

 

 

FORMULARIO PARA LA DOCUMENTACIÓN

 

 

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