Vivir apagando fuegos

Como consultores en el ámbito de la gestión, tenemos la oportunidad de colaborar con muchas personas en diversas organizaciones que se mueven en diferentes sectores, contextos y que abordan diferentes retos y necesidades. Si la colaboración se prolonga un poco en el tiempo, podemos llegar a conocer de primera mano la cultura y los ritmos de trabajo de estas organizaciones. En este sentido podemos contar con experiencias muy positivas, organizaciones bien orientadas y ágiles en las que se ve claramente a las personas como motor de la empresa (aunque quizá ellas mismas no se vean así).

Sin embargo de forma frecuente también encontramos culturas y dinámicas de trabajo que, si me permitís la confianza, suelo denominar de “bombero apagafuegos” y que se caracteriza por la urgencia de ir apagando un fuego tras otro día sí y día también. Se trata de un movimiento por ansiedad, miedo, con posibles avances puntuales “por arreón” pero que no se mantienen en el tiempo. Todo es para ayer, lo que ayer era vital hoy es accesorio… en definitiva: todo es urgente, pero a la larga perdemos de vista lo que es importante.

Este tipo de dinámicas además tiene sus consecuencias en forma de estrés y ambiente enrarecido, escasa motivación, saturación de trabajo muy poco efectivo, inversiones que a medio plazo demuestran no resolver el problema y ser poco rentables (cuando se analice…), cantidad de reuniones, comités y gabinetes de crisis para los que se generan informes y datos extensos, generan discusión y debate y que finalmente no responden a la urgencia que los generaba…

Además, se da la circunstancia de que cuanto más asentadas está esta cultura de trabajo, más asumida tenemos esa “realidad” y más complicado parece salir de la misma.

En un artículo(1) publicado en 2014 el profesor John P. Kotter identificaba estas situaciones como “falsa urgencia motivada por la ansiedad” y la describía en una frase como “correr en círculos con un gran coste de energía”.

Sin embargo, Kotter identifica también otro estado como “a evitar” que es precisamente el contrario al que estábamos describiendo: el de la complacencia. Normalmente tras un período de haber conseguido los éxitos deseados, o de haber superado eventos de manera satisfactoria, puede aparecer dicho estado de complacencia caracterizado en términos generales por una pérdida de visión real del contexto, resistencia al cambio y cierta sensación de infalibilidad asentada en la organización.

Bien, quizá nos veamos más o menos reflejados en alguna de estas situaciones, pero ¿cómo salimos de aquí? ¿Cómo rompemos esos círculos viciosos generados por la falsa urgencia o la complacencia?

La respuesta a esta pregunta que plantea Kotter es la de la creación de una Urgencia “sana” que mueva a la organización. Dicho de otra manera, para romper con esas dinámicas resulta necesario identificar una urgencia real en términos de oportunidad o reto de forma que las personas, además de realizar su trabajo diario, sean proactivas en cuanto a la toma de decisiones y desarrollo de acciones que muevan a la organización hacia dicha oportunidad.

En este sentido, desde LKS Next traducimos esta propuesta en la generación de una estrategia clara, retadora, positiva y que se comunique a las personas en términos de una visión ilusionante que sea entendida y compartida por las personas.

Además de lo anterior, resulta necesario romper las barreras funcionales y promover una organización con conexión directa con los clientes, proveedores y partes interesadas relevantes en todos los niveles de la organización, para lo cual resulta necesario trabajar el diseño organizativo. El objetivo de este diseño es el de generar equipos transversales de trabajo basados en la cadena de valor de la empresa que asuman objetivos vinculados a dicha cadena de valor, dejando de lado los objetivos funcionales y que desarrollen acciones dirigidas claramente hacia los retos (urgencia real).

A nadie se le escapa que dicho trabajo en equipo tiene una componente fundamental: las personas. Las personas son las que van a traducir esa urgencia real en movimiento, por ello resulta clave realizar un esfuerzo de comunicación real y eficaz más allá del discurso, promoviendo su participación en los equipos y analizando y tratando sus aportaciones teniendo en cuenta el gran aporte de valor que supone un punto de vista operativo sobre la evolución de la organización respecto a los retos a los que se enfrenta.

Y ¿cómo empezamos? Ahora es cuando llegan las malas noticias: no existen las soluciones mágicas. En LKS Next sabemos que cada organización es diferente y necesita trabajar sus propias recetas. Por ello proponemos medidas adecuadas a cada organización, a cada contexto y a cada historia vivida.

Se trata de un camino único. Un camino largo…

… en el que es posible que no veamos beneficios cuantificables a corto plazo. Sin embargo sabemos que las organizaciones que trabajan y avanzan en la gestión logran mejores resultados.

… que exige un liderazgo afianzado, con personas capaces de escuchar, delegar y admitir ideas y conclusiones con las que quizá no se esté de acuerdo en un principio.

… en el que seguramente deberemos estar vigilantes y, llegado el caso, recalcular la ruta esquivando los escenarios de complacencia y falsa urgencia, abordando los retos y oportunidades que se nos presenten en nuestro contexto.

Iñaki Bolumburu

Consultor en LKS Next

 

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Economia social navarra_ThinkUpLKSNext

Contabilidad social y progreso. El caso de la economía social navarra

LKS Next participa en la implantación de la contabilidad social en la economía social navarra

La economía social navarra goza de buena salud. En los últimos años ha crecido de forma significativa, alcanzando ya las 1.250 empresas y más de 20.000 empleos, de acuerdo con los datos de CEPES Navarra. Una de las claves de este crecimiento está, en buena medida, en la  visión compartida que en 2016 alcanzaron las diferentes familias de la economía social y las instituciones públicas, consensuada en el Plan Integral de Economía Social de Navarra para el periodo 2017-2020.

Entre las iniciativas contempladas en el Plan se incluye la implantación de un modelo de monetización del valor social (denominado SPOLY) en las organizaciones y empresas de la economía social navarra, para lo cual se ha configurado un efectivo ecosistema de colaboración en el que han participado el Gobierno de Navarra, las propias entidades de la economía social, la Universidad de Deusto y LKS Next. Estas dos últimas son organizaciones miembro de GEACCOUNTIING, agrupación dedicada a la investigación, la difusión y la implantación de la contabilidad social, y en este proceso han trabajado con las principales entidades representativas de la economía social navarra –cooperativas y sociedades laborales, cooperativas agrarias, fundaciones y empresas de inserción.

Así, la experiencia de la economía social de Navarra constituye un buen ejemplo de respuesta a la creciente demanda social e institucional de una información transparente y veraz sobre el valor que generan las organizaciones, más allá de la información que proporciona la contabilidad financiera. En este contexto, se están desarrollado diferentes enfoques y sistemas para proporcionar la información requerida. Entre ellos, el modelo SPOLY, desarrollado entre 2011 y 2012 por el equipo de investigación universitario ECRI, que ha sido implantado desde entonces en un importante número de organizaciones de diferente naturaleza: empresas mercantiles, organizaciones de la economía social o empresas públicas.

El modelo traslada a unidades monetarias el valor social generado y contempla su distribución entre los diferentes stakeholders de la organización. En este sentido, está alineado con el pensamiento cada vez más extendido de que las empresas deben generar valor no sólo para sus accionistas sino para clientes, proveedores, instituciones públicas y la sociedad en general, de acuerdo con la teoría de stakeholder, que es uno de los principios inspiradores del modelo.

Además, en un marco global en el que los Objetivos de Desarrollo Sostenible se han convertido en una referencia compartida por países y organizaciones, y en un momento en el que se reclama pasar de la información a la acción, GEACCOUNTING está desarrollando nuevas líneas de investigación en las que LKS Next participa de manera especialmente activa. Entre ellas, la integración del valor social en la gestión estratégica de las organizaciones, lo que supondrá un paso más en el desarrollo de empresas ética y socialmente responsables y el incremento de su contribución al progreso de la sociedad.

En esta línea y retomando para terminar el Plan Integral de Economía Social de Navarra, sus organizaciones han dado los primeros pasos a través de la formulación de una visión compartida en la que uno de sus ejes es el progreso y una de sus iniciativas la apuesta por la contabilidad social. Por ello, la economía social navarra es sin duda un caso de referencia al que habrá que dar seguimiento en el futuro.

Alfonso Echanove

LKS Next

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Retrasos fichajes entrada_ThinkUpLKSNextLegal

¿Es legal descontar del sueldo los retrasos en los fichajes de entrada de los trabajadores?

Si. Así lo entiende la Audiencia Nacional en su sentencia de 20 de junio de 2019. En este caso conocía de una demanda de conflicto colectivo que solicitaba que fuese declarada contraria a derecho la práctica empresarial consistente en descontar de las nóminas mensuales de los trabajadores los retrasos en los fichajes de entrada. La empresa de todos modos, también aplica medidas disciplinarias junto a dicho descuento.

Siendo esto así, la sentencia entiende que la detracción de salarios obedece al lógico desarrollo de un contrato de trabajo sin que implique el ejercicio de potestad disciplinaria alguna, mientras que las sanciones mencionadas obedecen al legítimo ejercicio de la potestad disciplinaria previsto legal y convencionalmente.

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Sistema cotizacion_ThinkUp_LKSNextLegal

El Constitucional anula el sistema de cómputo del periodo de cotización para trabajadores a tiempo parcial

El pleno del Tribunal Constitucional por unanimidad y tras una cuestión de inconstitucionalidad planteada por la propia Sala Segunda de este Tribunal, ha declarado inconstitucional por resultar discriminatorio el precepto que regula la cuantía de la pensión de jubilación de los trabajadores a tiempo parcial.

Esta conclusión se debe a que desde el momento en el que, se produce una reducción razonable de la base reguladora para el trabajador a tiempo parcial en función de su menor base de cotización, añade una reducción también del periodo de cotización para fijar la cuantía de la prestación (porcentaje sobre la base), lo que no se hace con el trabajador a tiempo completo”

De esta forma lo que no resulta justificado es que se establezca una diferencia de trato entre trabajadores a tiempo completo y trabajadores a tiempo parcial, no ya en cuanto a la reducción de la base reguladora para el trabajador a tiempo parcial en función de su menor base de cotización, sino en cuanto a la reducción adicional de la base reguladora mediante un porcentaje derivado de un “coeficiente de parcialidad” que reduce el número efectivo de días cotizados

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Contrato relevo_ThinkUpLKSNextLegal

La extinción del contrato relevo por jubilación del relevado debe ser indemnizado con 12 días de salario (y no 20)

El pasado día 7 de mayo de 2019 el Tribunal Supremo dictó sentencia en donde se debatía sobre si la extinción de un contrato de relevo por jubilación total del relevado debe ser indemnizada con 12 (por finalización del contrato) o 20 días (despido objetivo en virtud de la doctrina “Diego Porras” y “Montero Mateos”) por año trabajado.

En este caso entiende el Tribunal Supremo que estamos ante una “válida extinción de la relación laboral” a la cual no procede equiparar en efectos con un despido objetivo, por ello el trabajador deberá ser indemnizado con 12 días de salario por año trabajado.

Con esta Sentencia el Tribunal Supremo alinea su criterio con el del Tribunal de Justicia de la Unión Europea al determinar que la valida extinción de una relación laboral no es un despido objetivo, trayendo este como consecuencia el abono de una indemnización de 12 días de salario por año trabajado.

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Digitalizacion_ThinkUp_LKSNext

La digitalización ha llegado, ¿y ahora qué?

Numerosos estudios prevén importantes incrementos en la productividad, las inversiones y el empleo a nivel macroeconómico como consecuencia de la transformación digital. El auténtico reto consiste en materializar estas previsiones en cada sector, cadena de valor y empresa, incluyendo las pymes.   La digitalización ya está aquí, ahora debemos de plantearnos como la afrontamos e integramos en nuestras empresas. No integrarla no es opción, debe formar parte de nuestra estrategia de empresa.

En realidad, las empresas llevan muchos años realizando importantes inversiones y esfuerzos organizativos en sus procesos de digitalización: MRP, ERP, CRM, MES, …  Si bien disponer de estas herramientas representa un estadio de madurez que es necesario transitar para avanzar en el proceso de transformación digital, hoy en día no garantizan el mantenimiento de la posición competitiva en un contexto caracterizado por un significativo impacto de las tecnologías digitales.

Las empresas manufactureras más avanzadas están utilizando las tecnologías digitales para mejorar la eficiencia (OEE) y la flexibilidad (reducción de tamaños de lote) de sus instalaciones productivas. En algunos casos emplean nuevas tecnologías de fabricación como la fabricación aditiva. Pero en muchos otros casos simplemente actualizan y potencian sus procesos de automatización y digitalización aplicando tecnologías como visión artificial, internet de las cosas, robótica colaborativa, analítica de datos (big data) o inteligencia artificial. Éstas han posibilitado el salto cualitativo de la denominada Industria 4.0 al hacer converger tecnologías operativas (OT) y tecnologías de la información (IT) y al incrementar notablemente la capacidad de obtener y procesar información incluso dentro del propio equipamiento industrial (sistemas ciberfísicos). Los sistemas informáticos de gestión logístico-productiva siempre han perseguido modelizar y representar la realidad física de la planta, pero con estas nuevas capacidades ya podemos hablar propiamente de gemelos digitales con potencial predictivo.

Fabricantes de todo tipo de dispositivos, desde grandes instalaciones de máquina-herramienta hasta aspiradoras domésticas, están dotando a sus productos de capacidades de captura y procesamiento  de información para así incrementar el rendimiento de sus funcionalidades clásicas e incorporar nuevas funcionalidades y servicios. De esta forma diferencian su producto y generan ingresos adicionales por servicios, pudiendo llegar al punto de que proveer el servicio (mantenimiento por ejemplo) sea más rentable que la venta del producto. En última instancia, los fabricantes pueden llegar a generar ingresos únicamente por los servicios sin necesidad de que el cliente adquiera el producto.  Profundizar en este proceso de servitización representa una importante innovación en el modelo de negocio de la empresa.

Los dispositivos inteligentes con capacidad de interconectarse y colaborar entre sí posibilitan la creación de ecosistemas de aparatos y servicios integrados: automóvil, hogar, granja, etc. La clave está en quien establece los estándares de conectividad y, sobre todo, quien pone la inteligencia que coordina todos los dispositivos y gestiona de manera integrada los servicios. En el automóvil y en el hogar la lucha es encarnizada e intervienen tanto fabricantes de automóviles o electrodomésticos como grandes tecnológicas. También hay ecosistemas sectoriales de servicio: gestión integral de la seguridad, gestión integral de la limpieza, gestión integral de la energía, etc. Los fabricantes de dispositivos deberán estar muy al tanto de cómo se desarrollan los ecosistemas en sus sectores y quien triunfa en la batalla por imponer estándares y sistemas de gestión.

Por otra parte, el uso de los medios digitales (web, aplicaciones móviles, redes sociales, aplicaciones de mensajería, …) para establecer una relación directa con los clientes y, especialmente, la explotación de toda la información que se genera en estas interacciones, presentan importantes oportunidades a efectos de marketing para lograr una gestión comercial enfocada y para la personalización de productos y servicios a nichos específicos de clientes.

En muchos sectores nuevos entrantes y líderes del mercado ya están utilizando las nuevas tecnologías y canales digitales para incrementar su competitividad y diferenciarse de la competencia. En otros sectores son los clientes los que no tardarán en conminar a sus proveedores a sumarse a sus procesos de transformación digital, porque de poco les valen sus propios esfuerzos, si toda su cadena de valor no avanza consecuentemente. Tarde o temprano el impacto llegará a todos los sectores y cadenas de valor, aunque es difícil determinar el momento exacto y la intensidad. Salvo cuando ya es demasiado tarde. Lo mejor que puede hacer una empresa, independientemente de su tamaño y sector, es tomar la iniciativa y prepararse para aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas que acarrea la digitalización.

Tomar la iniciativa supone considerar la digitalización como un factor crítico a la hora de formular o reformular el Plan Estratégico de la empresa, así como elaborar consiguientemente un Plan de Digitalización que permita disponer de un marco integrado, coherente y sinérgico para el diseño y la gestión de las iniciativas relacionadas con la digitalización.

Se trata, en definitiva, de identificar oportunidades y amenazas derivadas de la aplicación de nuevas soluciones tecnológicas (tech push), ponderar su impacto sobre la estrategia, el modelo de negocio y los procesos clave de la empresa (business pull), evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa a afectos de implantar aquellas soluciones que prometan un mayor beneficio, definir y priorizar los proyectos de transformación organizativa y tecnológica necesarios para implementar las soluciones, y, por último, desplegar los proyectos y pilotar la transformación: monitorizar, evaluar, aprender y reorientar. Todo ello con una política de priorización en función de esfuerzos requeridos y beneficios aportados.

A su vez, debemos de, poner los medios necesarios para garantizar la seguridad de sistemas, informaciones y comunicaciones, la ciberseguridad se convierte en un elemento esencial en este mundo digital: sin ello, una aparente ventaja competitiva se puede transformar inesperadamente en una trampa fatal.

La digitalización tendrá su impacto también en las relaciones contractuales con nuestros clientes y proveedores, la relación con nuestros empleados y ello está trayendo como consecuencia nuevas normativas legales a las que la empresa también deberá adaptarse y deberá hacer frente a los nuevos mapas de riesgos a los que se enfrenta.

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Sucesion_empresa_ThinkUp_LKSNextLegal

¿Sabías que la transmisión de clientela puede ser suficiente para la existencia de una sucesión de empresa?

Una reciente sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea establece que la cesión de los clientes de una empresa a otra puede ser suficiente para que la adquirente de la cartera se deba subrogar en las obligaciones laborales de la cedente. Se trataba de un supuesto en donde una entidad gestora de títulos en bolsa le cedió sus clientes a otra entidad gestora.

De esta forma el TJUE interpreta que, la cesión de elementos intangibles comolos instrumentos financieros y los demás activos de los clientes, a saber, títulos, la contabilidad relativa a los títulos inmateriales de los clientes, otros servicios de inversión y accesorios, archivos” es un elemento suficiente para declarar la existencia de una sucesión de empresa.

El TJUE entiende así que la sucesión se produce de manera automática con independencia de que a posteriori los nuevos clientes de la cesionaria confíen o no finalmente la gestión de sus títulos valores a esta.

Por ello debe tenerse en cuenta que a la hora de transmisión de activos intangibles, esta puede acarrear la transmisión de una entidad económica con la consecuente existencia de una sucesión de empresa. Casuística que en el contexto de digitalización actual, la transmisión de elementos intangibles (know-how, clientela y etc.) será más frecuente.

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Ayuntamiento Getxo_LKSNext

LKS Next colabora en el desarrollo de la Estrategia de Especialización Inteligente de Getxo 2015-2020

A lo largo de los últimos años, el equipo de Desarrollo Territorial de LKS Next ha asesorado al Ayuntamiento de Getxo en el diseño y despliegue del Plan Estratégico de Promoción Económica de los ámbitos estratégicos del municipio de Getxo 2015-2020.

El Plan, cuyo diseño comenzó a finales de 2012, se ha desarrollado en cuatro fases fundamentales: (i) un análisis de la competitividad del municipio que derivó en la (ii) identificación de una serie de ámbitos estratégicos de actividad en los que se consideraba que Getxo debía focalizar su apuesta por la promoción económica del municipio, en línea con las directrices de la Estrategia Vasca de Especialización Inteligente RIS3: las tecnologías e industrias vinculadas con el bienestar, la vida saludable y el deporte; las industrias creativas y culturales, y el turismo relacionado con los dos anteriores aspectos. En una tercera etapa del plan, se configuró un plan de acción para potenciar estos ámbitos de actividad en el horizonte 2020 y, finalmente, se diseñó un Modelo de Gestión para su despliegue, seguimiento y evaluación.

Una vez definido, por tanto, el marco estratégico, durante esta última legislatura 2016-2019 se ha trabajado en el despliegue del plan de acción para potenciar estos ámbitos de actividad en el horizonte 2020, centrándose fundamentalmente en sentar las bases de un modelo de gobernanza interno (entre las diferentes áreas municipales implicadas) y externo (alineamiento con la Estrategia Bizkaia Orekan y colaboración con otros municipios del entorno) que permita el despliegue efectivo de las acciones prioritarias definidas.

Así mismo, este Plan basa su éxito en la necesidad de visualizar al municipio, en general, y al propio ayuntamiento, en particular, como un agente facilitador, es decir, como un agente proactivo que trabaja para crear las condiciones necesarias para el desarrollo y fortalecimiento del tejido económico en el municipio.

Si bien este Plan ha sido liderado desde el Servicio de Promoción Económica del Ayuntamiento de Getxo, dentro del cambio de Modelo de municipio que se está produciendo en Getxo, la apuesta por la promoción económica se ha convertido en un elemento clave para el futuro del municipio, por lo que la implicación del resto de áreas municipales y, sobre todo, de los diferentes equipos de gobierno ha sido un elemento clave que ha posibilitado que este plan no tenga carácter sectorial, sino absolutamente transversal y clave para el futuro de un municipio que aspira, no sólo a tener los mejores estándares de calidad de vida de Euskadi, como es el caso, sino también a convertirse en un lugar para trabajar y generar riqueza y empleo.

Vídeo explicativo:

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Ayudas ciberseguridad_ThinkUpLKSNext

Ayudas para la Ciberseguridad

Recientemente las autoridades han aconsejado incrementar la inversión en ciberseguridad de nuestras empresas.  La necesidad de invertir parte del presupuesto en tecnología en blindar los sistemas de las empresas es más necesario que nunca.

Esto es acuciante en sectores como la industria donde en Euskadi genera el 25% del PIB, siendo de automatización de los procesos industriales en nuestro entorno es muy elevado, siendo Euskadi un referente a nivel internacional en este ámbito. La eficiencia de los procesos industriales es la clave para mantener la competitividad en un mercado globalizado.

Ante esta situación el GRUPO LKS NEXT ha apostado fuertemente por ofrecer a sus clientes un servicio integrado en ciberseguridad a través de la integración de SECURE&IT en el grupo.

Con el objetivo de apoyar a las empresas en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden en la implantación de procesos y soluciones que le ayuden a tener un grado de ciberseguridad mayor, se han publicado recientemente diferentes ayudas en Madrid, Gipuzkoa y Euskadi cuyo detalle aparece en la ficha que adjuntamos.

Descarga ficha informativa de la ayuda 1. Parte

Descarga ficha informativa de la ayuda 2. Parte

¿Necesitas servicios de Seguridad Industrial? Secure&IT by LKS Next es el partner integral en el ámbito de Ciberseguridad. ¿Quieres saber cómo?

Llámanos y te lo explicamos

 

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Inkolan_ThinkUpLKSNext

Proyecto estratégico INKOLAN 2019-2022

A lo largo de los últimos meses el equipo de estrategia de LKS Next ha asesorado a INKOLAN –Agrupación constituida por los principales operadores de servicios públicos del país- en su proceso de reflexión estratégica. Dicho proceso ha culminado con la definición del Proyecto Estratégico de INKOLAN 2019-2022, que ha sido recientemente aprobado por parte de su Consejo.

El origen de INKOLAN se sitúa en 1999 como una iniciativa impulsada desde el Cluster de Energía con un carácter eminentemente local, dirigida a facilitar la coordinación de la actividad de sus socios atendiendo y gestionando las diferentes peticiones de información que se realizaban a los operadores. En la actualidad INKOLAN se ha convertido en la empresa referente en España en el suministro de información digital de redes de servicios públicos – infraestructuras de agua, gas, electricidad, telecomunicaciones y redes municipales, a través de su plataforma online.

El proceso de reflexión estratégica ha sido liderado por un equipo directivo integrado por Mario Alayo -Director Gerente, Lucía Alcibar-Arechuluaga -Responsable de Sistemas y Desarrollo de Negocio y Nagore Isidro-Analista de Negocio y Responsable de Marketing y Clientes, equipo que destaca por su visión estratégica y apuesta por desarrollar un proyecto ilusionante y sostenible que aporte valor a sus socios, al mercado y a la sociedad en general. Son conscientes de que su principal aval son sus socios, entre los que se encuentran empresas como Telefónica, Iberdrola Distribución Eléctrica, S.A, EDE (Endesa Distribución Eléctrica), Nedgia del Grupo Naturgy, Nortegas, Grupo Euskaltel y el Consorcio de Aguas Bilbao Bizkaia así como un conjunto de empresas colaboradoras como Enagas, Orange-Jazztel, CLH, Redexis Gas, Madrileña de Gas, R Cable, Telecable, Canal Isabel II, Unión Fenosa Distribución, Viesgo, Emaya (Palma de Mallorca), Consorcio de Aguas de Gipuzkoa o Añarbe, entre otros.

Entre los aspectos más significativos del proceso de reflexión estratégica abordado destaca, por una parte, el interés del equipo por considerar las diferentes visiones y aportaciones no sólo de las personas de la organización sino también de otros grupos de interés, entidades socias, entidades colaboradoras, clientes y proveedores; además de otras personas con un importante conocimiento de la actividad.

Por otra parte, el equipo directivo ha querido trascender de una visión cortoplacista, planteando un proyecto ambicioso y de largo recorrido que le ha llevado a abordar debates relevantes orientados a lograr su aspiración de convertirse en 2030 en un agente clave en la gestión eficiente de la información de las redes que dan servicio a las ciudades y territorios inteligentes del futuro, que trabaja por la seguridad de las personas y contribuye a minimizar el número de incidencias sobre las redes en servicio en los proyectos de obras e infraestructuras a desarrollar.

Esta visión se ha concretado en la definición de diferentes proyectos estratégicos correctamente orientados y dimensionados por el equipo para lograr desarrollar los objetivos estratégicos planteados y conseguir esa visión de futuro.

INKOLAN ya ha definido su Proyecto Estratégico 2022 y cuenta con el talento necesario para llevarlo a cabo. Seguiremos atentos a la evolución y desarrollo de los diferentes logros de INKOLAN que seguro que darán mucho que hablar en los próximos años.

Eva Pérez de Arenaza

Equipo estrategia LKS Next

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