Jose Luis Garay_Cadena de Suministros_LKSNext

¿Cómo será la Cadena de Suministros en la era post COVID-19? – Actuemos

Situación pre COVID-19

Los tiempos en los que la Cadena de Suministros gozaba de una cierta previsibilidad han concluido.

La globalización de los mercados provocada por el acompañamiento a los clientes o por la fragmentación de la red de proveedores buscando la reducción o variabilidad de costes era uno de los mantras que manejaban los equipos directivos y se convirtió, en la práctica, en una exigencia de gestión.

En la última década hemos asistido a una serie de sucesos de orden geopolítico, desastres naturales y crisis de salud pública que han condicionado el comportamiento de las redes de suministro. El terremoto en Japón en el año 2011 y posterior tsunami, las inundaciones en Indonesia en el mismo año, el Brexit o la guerra comercial entre EEUU y China son algunas muestras que lo ilustran.

A ello hay que añadir alteraciones en las condiciones de compra, incremento en los costes laborales (como podría ser el caso de China), aranceles,…

Con el lógico impacto en aspectos como:

  • Aumento en el tiempo de entrega
  • Mayor carga administrativa
  • Inventarios adicionales
  • Incremento en costes

 

La  respuesta de las empresas a este tipo de situaciones es muy variada, desde aquellas que adoptan una posición reactiva hasta las que han puesto en marcha programas de gestión de riesgos, con los que tratan de anticiparse a los efectos provocados por las alteraciones de la cadena de suministros.

En este último caso los equipos de dirección han emprendido actuaciones de evaluación y puesta en marcha de estrategias que posibiliten un alto grado de resiliencia ante cualquier caso de disrupción.

Todo ello conviviendo con otros input como la amenaza de los ciberataques, las necesidades planteadas desde un punto de vista medioambiental (huella de carbono, emisiones,…),…

COVID-19

Y en esas estábamos cuando irrumpe con descarnada violencia la COVID-19, cuyos efectos están siendo devastadores tanto desde el punto de vista de la salud como económicos.

Si anteriormente la gestión de riesgos asociada a la cadena de suministros se percibía como una necesidad a tener cada vez más en cuenta, la nueva situación y las que con toda seguridad aparecerán en el futuro, la hace imprescindible.

Cuando, con la aparición de la COVID-19 en China, vimos parar la actividad de la segunda economía del mundo y el proveedor global por excelencia nos dimos cuenta de la fragilidad de muchas de las estructuras de suministro diseñadas hasta la fecha.

La brusca parada de la producción en China ha afectado a muchas empresas que necesitaban de sus componentes y que han podido solventar momentáneamente la situación consumiendo el stock de seguridad disponible. Necesario, por otra parte, por el hecho de tener que operar con largos tiempos de tránsito de las mercancías.

En otros casos el aprovisionamiento se ha visto condicionado porque los proveedores directos o de otros niveles de la estructura de suministro tienen a su vez parte de su fabricación con niveles de exposición al acopio de productos desde China. Por ello algunas empresas se han visto afectadas no solo por su dependencia directa del suministro desde el país oriental sino también por la de los proveedores que se encuentran dentro de la misma cadena de suministros extendida.

Por otra parte la expansión de la COVID-19 se ha producido de una manera desacoplada entre China y los mercados a los que atiende, por lo que se ha dado la circunstancia de que mientras se abrían sus fábricas se cerraban las de sus clientes en Europa y EEUU así como las vías de distribución logística de sus productos.

En estos momentos nos encontramos con la vuelta de la actividad industrial, con la prioridad de preservar la salud de las plantillas, de una manera gradual y con muchas reservas y precauciones.

Los distintos sectores de actividad se han visto afectados de muy distinta forma. Mientras las industrias relacionadas con la alimentación, sanidad, telecomunicaciones,…, han experimentado incrementos en sus operaciones, otros como automoción, hostelería, bienes de equipo,…, han visto muy mermado su mercado.

Por lo tanto muchas empresas se ven afectadas por la falta de pedidos en un mercado al que todavía falta tiempo, esperemos que el mínimo posible, para que se recupere y vuelva a sus parámetros anteriores a la crisis sanitaria. Parece, en definitiva, que lo más importante en estos momentos es reactivar la economía en general y regenerar el consumo para que la rueda económica vuelva a girar.

Esto hace que los equipos directivos se encuentren en una situación en la que es preciso buscar ese difícil equilibrio entre las inquietudes por la falta de pedidos y no perder de vista la cadena de suministros que habrá que establecer cuando todo vuelva a la “normalidad”. ¿Qué hacer en medio de la amenaza de recesión y con una variedad desconcertante de escenarios de demanda plausibles?

Transformar la Cadena de Suministros del Futuro

Afianzar sus cadenas de suministro y protegerlas contra futuras conmociones desafiará a quienes lideran las compañías a construir un nuevo equilibrio entre eficiencia y confiabilidad.

Con todo lo que venía ocurriendo en el pasado y lo que nos ha descubierto la pandemia parece perentorio preocuparse sobre cómo debería ser la cadena de suministros del futuro más o menos cercano en nuestra compañía.

Esta reflexión debería extenderse no solo al caso comentado de China sino a todo tipo de suministro cuyo origen se encuentre en mercados lejanos.

Por supuesto existirán diferentes niveles de aproximación a este pensamiento dependiendo del grado de exposición de cada empresa al suministro desde tan largas distancias.

El análisis propuesto no supone ningún tipo de idea preconcebida ya que en muchos casos deberemos seguir aprovisionándonos desde los mercados comentados, pero sí debe poder abrir la posibilidad de valorar distintas alternativas o formas de gestionar el nuevo escenario.

Proponemos algunas líneas de actuación que creemos son necesarias para identificar y priorizar las estrategias en las que basar las cadenas de suministro del futuro.

GESTIÓN DE RIESGOS

Articulamos la gestión del riesgo de la cadena de suministros a través de un equipo específico vinculado a la gestión de riesgo de la compañía. Este equipo debería tener un carácter interdisciplinar contando con capacidades de distintas áreas, compras, logística, fabricación, comercial y financiera. Esto es así por la necesidad de evaluar el riesgo desde múltiples puntos de vista teniendo en cuenta a los clientes, proveedores y empresas en nuestro ámbito de actividad.

Su objetivo es actualizar continuamente estimaciones de eventuales impactos por la amenaza o situaciones de riesgo que puedan aparecer y poner en dificultades nuestra cadena de suministros. Con esta información se definirán estrategias de contingencia y resolución para superar las vulnerabilidades y diseñar una cadena de suministros resistente y fiable.

Como resumen éstas serían las características de la función propuesta:

  • Equipos multidisciplinares de Gestión de Riesgos
  • Evaluación de amenazas y signos del mercado que anticipen disrupciones de las operaciones
  • Identificar eventuales escenarios y plantear estrategias en cada caso
  • Priorizar actuaciones en función del impacto potencial
  • Incorporar el proceso como un elemento más dentro de la estructura de gestión establecida en la empresa

 

En los puntos siguientes mostramos algunas prácticas que entendemos necesario abordar en el contexto en el que nos encontramos.

RESILIENCIA

La situación presente obliga a las empresas a adaptarse lo más rápidamente posible al nuevo escenario y a reforzar su posición, en principio defensiva. Debemos tomar decisiones, cuyo efecto se reconocerá a medio-largo plazo, en aspectos como:

  • Estrategia “Make or Buy”. Es el momento de replantearse la estrategia de qué vamos a fabricar internamente y qué vamos a comprar (“Make or Buy”), como elemento de reflexión para consolidar lo que es “core” y todo aquello que puede ser susceptible de ser comprado-subcontratado-eliminado.
  • La red de plantas y almacenes merecen también una especial reflexión tanto desde el punto de vista de mejora de la eficiencia interna como de replanteamientos de eventuales adaptaciones de su configuración, repliegue o reducción de actividad en alguna de sus ubicaciones.
  • De la misma forma será necesario revisar y reevaluar los niveles de stock y su cobertura (Producto terminado; materia prima y componentes; semielaborados) que existen en cada nodo de la red, incluyendo proveedores, para dar respuesta a la situación que se prevé hasta la vuelta a niveles de actividad razonables. Esto puede significar, para determinadas referencias, reducción de inventario y su traslado a ubicaciones más adecuadas o reforzar el stock de seguridad de otros ítems para evitar sobresaltos posteriores.
  • Automatización. Una mayor automatización permitirá eludir la necesidad de adquirir productos en orígenes lejanos. En China con objeto de seguir siendo competitivos, ante el alza de sus costes de mano de obra, están incrementando de forma notable sus niveles de automatización (es el país que más robots está incorporando en sus empresas). Y por otro lado la automatización es un elemento que facilita el distanciamiento entre personas, con lo que se daría respuesta a uno de los retos de prevención de contagio que ha impuesto la aparición de la COVID-19 y que con toda seguridad ha venido para quedarse.
  • I+D. Este es un elemento clave de posicionamiento para evitar la dependencia de ciertos elementos de compra sobre todo en el caso de proveedores únicos, entre otros aspectos obviamente.

 

RED

Nuestra cadena de suministros se ha visto alterada de una manera nunca antes conocida. Por ello, es esencial analizar en profundidad todos los aspectos que tienen que ver con la estructura de proveedores, identificar los puntos débiles y establecer estrategias y planes de contingencia orientados a reforzar la posición actual y futura de nuestro aprovisionamiento.

  • Estructura Niveles de Proveedores. En ocasiones, y dependiendo del grado de profundidad de nuestra estructura de proveedores, es necesario no solo visualizar al proveedor directo sino a los proveedores de segundo nivel y así sucesivamente hasta el nivel que nos sea de interés en virtud de las referencias que consideremos más estratégicos de nuestro acopio. Esto evitará sorpresas ante situaciones que creíamos controladas.
  • Caracterización Proveedores Actuales. Conocer más en profundidad a nuestros proveedores se convierte en una tarea imprescindible y más en la situación en la que nos vemos inmersos. Su caracterización pasa por recopilar información referida a: tipo de suministro y su clasificación desde el punto de vista estratégico, productos adquiridos, importe anual de compra, ubicación y aspectos logísticos asociados, peso de nuestras compras en su negocio, capacidad, flexibilidad así como su situación financiera y perspectivas futuras de negocio.
  • A la vista de los estudios realizados y de otros aspectos como la previsión de escenarios futuros y las familias de compra involucradas podremos llevar a cabo un análisis cualitativo en función de:
    • Criticidad del producto a comprar/subcontratar: producto estándar, coste reducido, coste elevado, nuevos productos, complejidad tecnológica, calidad,…
    • Oferta – demanda: disponibilidad del producto, ubicación geográfica, relación oferta/demanda, grado de madurez del mercado, potencial de negociación de la empresa, nivel de dependencia del proveedor (existencias de tecnologías alternativas, potenciales riesgos por cambio de proveedor,…)

 

Para ello podrían utilizarse distintas herramientas tales como matrices para la identificación y visualización de la criticidad de los productos a comprar/subcontratar, matriz de Kraljic (impacto en los resultados vs riesgo de suministros),…

Todo esto nos permitirá prever uno o varios escenarios futuros y el perfil de proveedores requeridos para dar respuesta a los retos que se plantean así como el nivel de relación que deberíamos establecer con ellos.

  • Búsqueda Proveedores Alternativos. Una de las salidas de la reflexión podría ser la búsqueda, en un entorno cercano, de proveedores alternativos, con objeto de regionalizar el suministro y evitar, en la medida de lo posible, las consecuencias que comporta traer producto desde orígenes lejanos.

 

Esta regionalización no supone la desaparición de las importaciones desde Asia ya que en muchos casos será muy difícil buscar alternativas viables. Sin embargo acercar el aprovisionamiento hacia los países de Europa del este o hacia proveedores locales debería ser una tendencia a valorar.

VISIBILIDAD

El conocimiento de las circunstancias en las que se desarrolla la cadena de suministros puede resultar muy farragoso, cuando no imposible o con poca fiabilidad, si no se soporta en la aplicación de tecnología desde el inicio hasta el final.

  • Digitalización. En ese sentido la digitalización debe figurar como una estrategia fundamental para el conocimiento rápido y fiel de lo que ocurre dentro de la cadena de suministros. Eso significa conocer lo que ocurre dentro de nuestras propias fábricas con el inventario, materia prima y componentes, semielaborado, producto terminado, repuestos así como los elementos logísticos de contención (en qué cantidad y dónde se encuentran). En el caso de los proveedores (fundamentalmente subcontratistas) comporta conocer el producto y elementos de contención que hemos entregado en sus instalaciones y la situación de los pedidos realizados. Siempre que la relación establecida lo permita sería deseable establecer circuitos de visibilidad con otro tipo de proveedores, que favorezcan el conocimiento y la anticipación.
  • Análisis Predictivos. La utilización de herramientas predictivas permite mejorar el pronóstico y la precisión de la planificación. Con ello las empresas pueden equilibrar con mayor precisión y en tiempo real la oferta con la demanda prevista, comparando los datos de capacidad de producción interna con señales de demanda.

 

SIMPLICIDAD

Si cualquier momento es bueno para analizar los procesos asociados a la cadena de suministros buscando la eficiencia en costes, ahora resulta imperativo. Previamente a ello entendemos que revisar las familias de producto puede sernos de gran utilidad con la mirada puesta en la simplicidad, ajuste, eficiencia.

  • Familias de Productos y servicios. Este es un punto clave en la generación posterior de complejidad y costes asociados a la cadena de suministros (así como a otros ámbitos de la empresa). Con el tiempo muchas compañías han ido ofreciendo más variedad de productos y servicios con la idea de mejorar la percepción de los clientes (nuevas funcionalidades, acabados, embalajes, documentación, fechas de entrega cada vez más exigentes,…). ¿Realmente visualizan y valoran ese supuesto incremento de valor? Una revisión detallada, crítica y compartida identificará con toda seguridad claras oportunidades de simplificación y todo lo que ello conlleva.
  • Procesos Ajustados. Los procesos de la cadena de suministros se han ido adaptando a las nuevas necesidades empresariales (crecimientos, cambios de orientación estratégica, diversificación, deslocalización,…). Progresivamente se han ido parcheando los desajustes que se han producido, tanto en los procesos como en los sistemas de gestión, con el sobreesfuerzo de las personas del equipo. Esto ha provocado que las energías se hayan dirigido en mayor medida a sofocar incendios en detrimento de la gestión y del aporte de valor.

 

Por todo ello es necesaria una revisión y ajuste de los procesos, con criterios de eliminación de todas aquellas actividades o tareas que no aportan valor. La simplificación, como criterio de diseño, y la tecnología () se convierte en elementos indispensables para la transformación.

En definitiva la situación actual nos obliga, si no lo habíamos hecho antes, a repensar de manera urgente nuestra cadena de suministros. Para ello nos ayudará una eficaz gestión de riesgos que active diversas estrategias entre las que se incluirá la consideración de regionalizar determinados aprovisionamientos, la incorporación de tecnología de gestión y predicción así como el ajuste de los procesos para potenciar las actividades que aporten valor. Todo ello sin olvidar la respuesta a los retos que nos plantea el cuidado del medioambiente y las nuevas formas de trabajar implantadas para dar respuesta al distanciamiento social, impuesto por la pandemia actual pero que cambiarán, con toda seguridad, las formas de relacionarse en el futuro.

 

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Nuevo programa: Gipuzkoa Industria 4.0: Desarrollo de productos y servicios

¡Atención empresas Gipuzkoanas! Ya están disponibles las ayudas Gipuzkoa Industria 4.0: Desarrollo de productos y servicios dirigidas al desarrollo de nuevos productos y aplicaciones destinados al mercado de la Fabricación Avanzada y de la Industria 4.0 que comporten innovación.

En LKS Next podemos ayudar a las empresas de Gipuzkoa, aportando soluciones integrales desde la consultoría de negocio hasta la implantación de la solución tecnológica ad hoc.

Os dejamos el enlace a nuestro webinar sobre Digitalización Industrial en Tiempos de Crisis en el que qué podéis ver parte de las soluciones de digitalización de LKS Next que son susceptibles de financiarse.

Recuerda que el plazo de solicitud está abierto y que debido a la situación que estamos viviendo el presupuesto se agotará rápido.

Contacta con nosotros en el correo d.txaparro@lks.es o si lo prefieres, llama al número 902 540 990.

Estaremos encantados de atenderte.

Además, hemos preparado una ficha resumen de las ayudas. Puedes descargarlas en castellano o si lo prefieres, en euskera.

 

 

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LKS NEXT presenta la Guía Salarial 2019

Por segundo año consecutivo,  LKS Next edita su Guía Salarial y la pone a disposición de todas aquellas empresas que estén interesadas. Conocer la situación salarial de tu organización en el mercado, te ayudará a fidelizar, atraer y captar talento.

Al objeto de presentar la Guía, LKS Next celebrará un encuentro el próximo día 23 de enero a partir de las 9.00 horas, en el Automotive Intelligence Center en Boroa que lleva como título la “Diversidad, igualdad e individualidad una mirada al futuro”.

PROGRAMA:

9:00 horas: APERTURA Y PRESENTACIÓN DE LA GUIA SALARIAL:

Elena Zarraga: Directora General del Grupo LKS Next

9:15 horas: MESA REDONDA FORMADA POR:

  • Karlos Perez

Director de Recursos Humanos de Ulma Handling.

  • Naiara Goia

Responsable de área de innovación y tecnología de Mondragón.

  • Juanjo Salegui

Director de Recursos Humanos de GRUPO BELLOTA.

  • Moderador de la mesa:

Ander Sansinenea. Director Consultoría de Personas LKS Next.

 

HABLAREMOS DE:

DIVERSIDAD, IGUALDAD E INDIVIDUALIDAD: UNA MIRADA AL FUTURO

No podemos seguir gestionando a todas las personas con el mismo sistema, su aplicación debe ser diferenciada. Hay que lograr un equilibrio entre la individualidad de las personas y la necesidad de igualdad en el desarrollo.

Si tu empresa o institución está interesada en venir a conocerla de primera mano, puedes apuntarte enviando un correo a snunez@lks.next o llamando al siguiente teléfono; 902 540 990.  Te facilitaremos un ejemplar de la Guía para tu consulta.

¡Descárgate la invitación!

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Prospektiker_ThinkUpLKS

Prospektiker participa en la conferencia “Retos Demográficos: prospectiva y competencias de las personas trabajadoras adultas”

El próximo lunes, 25 de noviembre, Prospektiker, empresa participada del Grupo LKS, participará en la conferencia sobre los “Retos Demográficos: prospectiva y competencias de las personas trabajadoras adultas” que ha organizado Lanbide en el Edificio Plaza Bizkaia del Gobierno Vasco en Alameda de Urquijo, 36- Bilbao.

En el debate, abordaremos la situación del mercado de trabajo vasco y europeo y el foco de la Comisión Europea en los últimos años en el desarrollo de políticas y medidas orientadas a encontrar soluciones para hacer que el trabajo sea más sostenible y extender la vida laboral para evitar la pobreza en las edades más avanzadas. Se presentarán las proyecciones de población trabajadora para los próximos años, el estado de la situación actual y perspectivas a futuro de la población activa adulta.

El equipo de Prospektiker presentará una herramienta de evaluación de competencias de las personas, hacia mitad de su vida laboral, que están cobrando creciente protagonismo dentro de las políticas de gestión de recursos humanos en diversos países europeos. La aplicación ha sido diseñada en colaboración con un consorcio europeo, el marco del Programa Erasmus +, bajo el Proyecto Rainbow.

El horario de la jornada es de 9.30 horas a 13.00 horas en el Edificio Plaza Bizkaia del Gobierno Vasco en Alameda de Urquijo, 36- Bilbao.

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Javier Galdos_compañia_LKSNext

¿Cómo valoramos una compañía?

En algún momento de la vida de un empresario se habrá preguntado cuanto “vale” su empresa… más allá del valor sentimental, del esfuerzo y del trabajo de años, incluso décadas, deberíamos ser capaces de responder a esa duda de manera objetiva. Hay múltiples y variados métodos para determinar el valor de una compañía… sin embargo… la única respuesta “correcta” es: lo que me quieran pagar por ella.

Entonces ¿cómo valoramos una compañía?

Valoración de Compañías

Cuando afrontamos una transacción corporativa, nos enfrentamos a una de las preguntas más complejas de responder para los accionistas: ¿Cuánto vale mi empresa? Permitidme un poco de historia y, de paso, corregir una creencia popular…

Reinaba otro Felipe, el III, cuando en marzo de 1.611 el Duque de Osuna, Don Pedro Téllez-Girón, aspiraba a ser nombrado virrey de Nápoles, empobrecida y devastada por los corsarios, pero con un extraordinario valor estratégico para la dominación del Mediterráneo. Fue entonces cuando el amigo y secretario del Duque, Francisco de Quevedo, le dijo aquella frase que tanta fortuna hizo, y que popularizó tres siglos más tarde Antonio Machado: “Sólo el necio confunde valor y precio

Por ello… ¿Qué es valor y qué es precio?

Siempre debemos tener en cuenta tres cuestiones imprescindibles: ¿Para qué se realiza? ¿Qué se pretende valorar? ¿Quién va a ser el destinatario de la misma?

La valoración de una empresa es vital para afrontar el mercado, si has decidido vender tu empresa, o de compararse con empresas del mismo sector o similares, y por supuesto de conocer el valor “acumulado” del desempeño (performance en inglés) del negocio a lo largo de su vida.

El mundo de las fusiones y adquisiciones está ligado, indiscutiblemente, a la valoración de empresas, ya que es una actividad necesaria en la mayoría de las operaciones corporativas. Existen varios métodos para valorar, pero principalmente se utilizan los dos siguientes: el descuento de flujos de caja y el método de las compañías comparables.

1.- La valoración por descuento de flujos de caja

La valoración por Descuento de Flujos de Caja es un método que a menudo se utiliza internamente o con inversores a largo plazo para valorar una empresa.

Esta forma de valorar una empresa está enfocada en el flujo de caja operacional que la compañía genera y su tasa de crecimiento esperada en el futuro. Una empresa, puede usar su flujo de caja libre actual o su flujo de caja libre esperado si la empresa tiene la intención de realizar cambios operacionales en un futuro cercano.

El uso del método de valuación de flujo de caja libre requiere que descuentes los flujos de caja futuros anticipados o que sean previstos futuros flujos de caja al momento presente.

Eso significa que se ha de traer al presente el valor proyectado de los flujos de caja futuro (de los próximos 5 años, por ejemplo). Este cálculo puede ser complejo, ya que implica algunas suposiciones sobre los flujos de efectivo operativos, la financiación, la inflación, etc…

Sin embargo, el enfoque no cambia. El objetivo es determinar el valor de los flujos de la empresa generados durante un período de tiempo después de eliminar las inversiones de activos necesarias. Este valor puede ir a los accionistas en particular o a la compañía en general, pero los flujos de efectivo operativos son los impulsores.

2.- El método de las compañías comparables

El método de las compañías comparables es una técnica utilizada para valorar a una empresa al comparar los múltiplos de valoración de esa empresa con los de sus iguales. La idea básica es que las empresas con características similares deberían comerciar en múltiplos similares, en igualdad de condiciones.

Estas comparaciones son relativamente fáciles de realizar, y los datos necesarios generalmente están disponibles, siempre que las compañías comparables se coticen en bolsa. Además, suponiendo que el mercado está valorando eficientemente los valores de otras compañías, este método proporciona un rango de valoración razonable, mientras que otros métodos de valoración, como el anterior, dependen de toda una serie de suposiciones. En muchas de las ocasiones el método de compañías comparables se utiliza como método de contraste frente al descuento de flujos de caja.

De esa forma, podemos calibrar si nuestros cálculos son correctos, si las desviaciones respecto del mercado (por arriba o por abajo) tienen un racional (crecimientos esperados, por ejemplo) o tomar decisiones sobre la evolución de la empresa para adecuarnos a los estándares esperados.

Como conclusión, hemos de tener claro que ningún método de valoración es perfecto, pero al conocer las características de la empresa, se puede seleccionar el método de valoración que mejor se adapte a la situación.

La elaboración de un informe de valoración es un trabajo fundamental para preparar una buena negociación y para poder maximizar el precio al disponer de argumentos numéricos lógicos y trabajados.

Javier Galdós Quevedo

Financial Solutions & Corporate

LKS Next

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Cinco errores a evitar si internacionalizas tu pyme a través del e-commerce

Si quieres ampliar mercado en otros países el e-commerce es una buena opción. Para ello, debes de analizar los mercados, sus leyes, impuestos y la logística con mucha atención. A continuación te exponemos los errores que debes de evitar:

1- No especificar los países a donde no suministras productos

Si utilizas el e-commerce para internacionalizar tu pyme, recuerda que debes de especificar  los países en los que no suministras tu producto. Si no lo haces, la ley te obliga a enviar el producto al cliente esté en el país que esté, y puede que no te compensen los gastos. Estudia bien en qué países te conviene ampliar mercado.

2- No estudiar tu mercado

Como acabamos de decir, es importante saber a qué mercado nos queremos dirigir. Es importante tener en cuenta sus leyes, el desarrollo de la logística y la penetración de Internet en dicho país. Puede que los costes superen a los ingresos o que los potenciales clientes no sean suficientes para que las ventas sean rentables.

2- No pensar en la logística

Cuando abres mercado es muy importante tener resuelta la logística. Realiza acuerdos previos con empresas de mensajería y transporte para conseguir precios competitivos. Si tu producto es de alta gama, el consumidor lo querrá en un breve espacio de tiempo, si no es así, puede que el precio bajo compense a tu cliente la espera. Eso sí, no sobrecargues el precio con el coste del transporte, puesto que puede que a tu potencial cliente no le interese, asume tú una parte.

No olvides gestionar las devoluciones. Cuanto más facilites el proceso de devolución, mejor será tu reputación online. Tenlo en cuenta en los acuerdos con las empresas de mensajería.

3- No cuidar la atención al cliente

Para vender en otros países a través de Internet no basta con traducir la página a otros idiomas. Ten en cuenta que suelen surgir problemas, así que abre canales de comunicación con tus potenciales clientes. Es bueno saber el idioma del país en el que vas a vender para poder resolver cualquier incidencia y que el cliente se sienta bien atendido.

4- Olvidarse del marketing

Una buena atención al cliente puede elevar tus ventas un 30%. Pero para conseguir las ventas es necesario darse a conocer y para eso hoy en día el marketing es fundamental. Las redes sociales o los buscadores te facilitan esta labor. Déjate asesorar por expertos y organiza buenas campañas de publicidad. Si consigues tráfico a tu web y tienes un buen producto, tu negocio se convertirá en un éxito.

¿Te ha interesado el artículo? Cuéntanos los temas que te interesan y hablaremos de ellos en nuestro canal de Ingenio e Innovación.

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Países que te permitirán triunfar con tu startup

La internacionalización es una oportunidad de crecimiento para las empresas. Muchas lo han hecho, incluso han creado una filial, y, como afirma Iñaki Elícegui, LKS International Project Manager, han analizado si exportar el modelo estructurado y rígido que tiene la empresa en su país les aportaba valor o si era mejor ser más flexibles, en función del mercado en el que se encontraran.

En el caso de las startups dependerá de cada caso, pero lo que sí es bastante probable es que acertemos en la internacionalización, puesto que ya comentamos en un artículo anterior, que la mayoría nacen con vocación internacional. Así que si quieres analizar los mercados que mejor se adaptan a tu negocio, aquí van algunas propuestas:

La internacionalización en Asia

Hemos hablado varias veces de Singapur, Hong Kong y Seúl, enclaves en los que las empresas ponen sus ojos a la hora de pensar en la internacionalización.  Corea del Sur es reconocida por su desarrollo tecnológico, así como por la penetración de dicha tecnología entre la población. Concretamente, el 88% de la población tiene un dispositivo móvil.

En dicho país tendrás la puerta abierta en cuanto a lo tecnológico, pero sí que tendrás que dedicar más tiempo a la legislación y a su cultura, muy diferente de la latina.

La internacionalización en América

Estados Unidos parece reunir las condiciones ideales para internacionalizar una startup. Gran penetración del smartphone, mucha población… Pero EEUU es la cuna de las startups, nacidas la mayoría en Silicon Valley, así que tu competencia será muy alta. Puede que te cueste creerlo pero WhatsApp apenas ha tenido éxito en dicho país. Los sms han sido gratuitos durante mucho tiempo en Norteamérica y los estadounidenses no vieron la necesidad de usar una aplicación para comunicarse. Europa ha sido quién más éxito le ha dado a WhatsApp.

Respecto a Canadá, la penetración de la tecnología es muy alta, pero la exigencia del consumidor también. Es importante trabajar bien el producto o servicio antes desembarcar en dicho país.

La internacionalización en Europa

Alemania se rige por la legislación europea, al igual que España, con lo que no tendrás problema en ese sentido, también es un país donde la penetración tecnológica es elevada.

Reino Unido, tras el brexit, es posible que cambie su legislación en cuanto a las empresas que quieran instalarse en su país, y que haga nuevos acuerdos comerciales. Sin embargo, su gran penetración tecnológica y su mercado, muy consolidado, hacen de Reino Unido el destino ideal para internacionalizar una startup en Europa.

¿Te ha interesado el artículo? No dudes en enviarnos tus sugerencias. Estaremos encantados de hablar de los temas que te interesan.

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Como valorar si un mercado es atractivo para internacionalizar una startup

La mayoría de startups nacen con vocación internacional, aunque los expertos recomiendan iniciar la expansión cuando el 25% de los ingresos provengan de países extranjeros. Sin embargo, ¿todos los mercados son atractivos para las startups?

Algunas de las consultoras que asesoran en los procesos de internacionalización recomiendan analizar los siguientes parámetros para valorar en qué países trataremos de estar presentes:

– Penetración de la tecnología móvil

– Niveles socioeconómicos favorables y un clima político estable

– Normativas fiscales relativamente fáciles

Según estos factores, países como Kenia o la India, donde los niveles de renta percápita son muy bajos y la estabilidad política no está asegurada, no serían buenos mercados para las startups. No obstante, las fintech (startups que aúnan finanzas y tecnología) están teniendo una gran penetración en dichos países, debido a la escasa presencia física de la banca (apenas hay sucursales). Dichas fintech permiten a los usuarios de dichos países pedir créditos o pagar con el móvil, así que las premisas anteriormente citadas no serían válidas para este tipo de startups.

Veamos otros ejemplos en donde los niveles socioeconómicos tampoco son tan favorables y, sin embargo, las startups han tenido una gran penetración. El caso de Airbnb, plataforma donde las personas buscan casas de otras personas donde alojarse. Esta startup nació en San Francisco (California) y su penetración en el sur de Europa ha sido muy exitosa. La crisis ha favorecido este tipo de alojamiento turístico, por un lado, porque suponen un ingreso extra a quién ofrece su casa, y, por otro, porque el alojamiento es más económico comparado con un hotel.

De hecho, las startups de economía colaborativa están teniendo un crecimiento exponencial no solo en Europa, también en países como Corea del Sur, debido a la crisis económica.

La legislación, un factor que influye en la expansión de una startup

La normativa fiscal o la legislación sobre un sector sí que es un factor a tener muy en cuenta a la hora de expandir mercados. Un ejemplo es el caso de UBER. Esta plataforma-nacida en San Francisco (California)- proporciona a sus clientes una red de transporte privado a través de su software de aplicación móvil que conecta pasajeros con conductores de vehículos registrados en su servicio. En nuestro país la legislación sobre transporte es muy restringida y en 2014 UBER fue suspendida por la justicia española por competencia desleal al taxi.

Dicha startup ha trabajado la manera de poder operar en nuestro país y ha cambiado su modelo productivo. Actualmente solo trabaja con conductores profesionales (autónomos o empresas), en posesión de licencias VTC (una autorización de arrendamiento de vehículos con conductor).

Tras analizar algunas de las startups con más éxito y su proceso de expansión, podemos deducir que existen dos factores que sí son claves a la hora de la internacionalización:

– Penetración del móvil en dicho país

– Legislación (normativa fiscal…) del país

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Como elaborar la estrategia de exportación de mi empresa

Cuando una empresa se decide a dar el salto y comenzar a exportar, debe de tener una estrategia previa. Es importante realizar un plan de internacionalización, y de viabilidad económico-financiera, entre otros análisis. Para ello se analizan el mercado, el producto, el precio, la distribución, así como la promoción.  A continuación te detallamos dichos aspectos:

Estudia el mercado

Además del tamaño de mercado, es necesario conocer su evolución y las tendencias del consumidor. Seguramente en dicho mercado tendrás competencia, analízala.  Es importante también estudiar la cultura del país, para conocer los estilos de negociación que poseen. No todos lo hacen de la misma forma. Como te contamos en un artículo anterior, en Japón, por ejemplo, no cierran jamás un contrato en la primera reunión, es de mala educación. Son detalles que pueden llevar al éxito o al fracaso tu proceso de expansión.

Posibilidades del Producto

Debes informarte de los aranceles existentes  en dicho mercado, y, depende del país, será necesario que certifiques u homologues tu producto. El ICEX suele subvencionar estos procesos. También debes estudiar la oferta que posee la competencia, así como las marcas y patentes existentes.

Precio del producto

Analiza los precios y los factores de compra del cliente, es decir, si es la calidad del producto, el bajo coste o la tendencia lo que hace que compren… En todos los países no son los mismos. También estudia los medios y los plazos de pago que tienen en dicho mercado. Recuerda que en nuestro país, en algunas compañías, el tiempo de demora del pago llega a los 118 días.

Conoce cómo funciona la distribución

Dependiendo del producto necesitarás almacenamiento y, por supuesto, distribución. Deberás conocer qué canales puedes utilizar para la distribución, diagnosticar su funcionamiento, su coste, además de tener en cuenta las aduanas.

Cómo hacer la promoción

Infórmate de las ferias y eventos existentes, los medios utilizados por la competencia, las revistas especializadas del sector y las noticias del mismo. Si te decides a dar el salto, el ICEX suele ofrecer ayudas para los gastos de promoción. Estas subvenciones suelen incluir:

– El material de difusión y promoción

– La contratación de servicios especializados para la adaptación gráfica de la marca al mercado exterior

– Misiones comerciales inversas de prescriptores extranjeros, compradores e invitados a convenciones técnicas y comerciales

– Desarrollo de programas informáticos y aplicaciones móviles con fines promocionales para la entrada de productos o servicios españoles en el mercado objeto de la solicitud

Si tu empresa quiere iniciar el proceso de exportación o ya lo ha hecho, no dudes en contarnos tu experiencia o trasladarnos tus sugerencias.

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Como el ERP puede ayudar a que tu empresa sea más competitiva

La internacionalización y la innovación han permitido a muchas empresas mantener su liderazgo y superar la crisis. Este es el caso de CTL TH Packaging, que tras buscar nuevos mercados decidió ubicarse en EEUU con una nueva planta productiva para atender a los clientes americanos.

Esta compañía se dedica al desarrollo y fabricación de tubos de plástico y laminado para los mercados cosmético, farmacéutico y alimentación. Posee plantas en Vitoria, Francia y Barcelona, en las que LKS como su proveedor y partner de TICs en general,  ya había colaborado para adaptar su sistema integrado de gestión empresarial (ERP).  Al decidir su implantación en EEUU, la compañía pidió a LKS que trabajara en la implantación y adaptación del ERP a las necesidades de la planta americana, lo que supuso para CTL TH Packaging un ahorro en términos de tiempo y de recursos, ya que LKS conocía las necesidades de la compañía.

Hoy en día, los Sistemas de Información dan respuesta a los procesos clave de una empresa, puesto que juegan un papel relevante en la consecución de sus objetivos. Pero cómo elegir el mejor ERP para nuestra empresa: Para que aporte una ventaja competitiva a la organización es necesario comenzar el camino teniendo en mente cuáles son los objetivos de negocio tanto a corto como a medio plazo y cuáles son las necesidades empresariales únicas que deben satisfacerse para alcanzarlos.

Caso de éxito de LKS

En el caso de ORONA, LKS tuvo en cuenta diversas áreas de negocio a la hora de aplicar el ERP. La actividad de esta compañía se centra en el diseño, fabricación, instalación, mantenimiento y modernización de ascensores, escaleras mecánicas, rampas y pasillos.

Este grupo quería mejorar su planificación y gestión de venta, el control de la Producción, las infraestructuras de sus Sistemas en tecnologías, la gestión del área de RRHH y la integración operativa con empresas asociadas y partners de ORONA.

Para optimizar todos estos procesos se tuvo en cuenta cómo integrar los ERP de manera que se ahorrara tiempo y costes. En el caso del software de planificación y gestión de venta nueva de aparatos elevadores en tecnología ORACLE, este se integró con el ERP Financiero SAP.

Las soluciones planteadas por LKS para ORONA se orientaron hacia la integración de productos de mercado (como ORACLE) para dar respuesta a sus procesos estándares, con soluciones personalizadas para los procesos en los que reside su valor diferencial.

Factores importantes antes de implantar el ERP

-Personalización: ORONA consiguió reducir gastos porque se personalizaron los ERP previamente a su implantación. Si no re realiza esta tarea antes de ponerlo en marcha, puede hacer que los costes y tiempos de implantación se dilaten, debido a que las necesidades de personalización y construcción de funcionalidades “a medida” aparezcan demasiado tarde.

-El factor humano: Para que las personas que trabajan en una empresa asuman los cambios que supone un nuevo sistema, es necesario que hayan estado implicadas en la búsqueda del mismo. Es decir, deben marcar los objetivos y los procesos que aportan la diferenciación al negocio para personalizar el ERP. De esta manera, se sentirán motivados para que la transición al nuevo sistema escogido sea más eficiente.

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