Multiculturalidad

Multiculturalidad en las empresas: ¿Cómo transformarla en ventaja competitiva?

La multiculturalidad en las empresas viene dada por los movimientos migratorios, por Internet, que permite que una persona trabaje desde cualquier país para otra empresa ubicada en otro lugar, o  por la internacionalización de las empresas, que crean filiales en otros continentes o buscan partners para introducirse en el mercado local de otros países.

Cómo transformar la multiculturalidad en ventaja competitiva

La premisa fundamental para que esta sea una ventaja es favorecer una empresa integradora. Si cuando llevamos a cabo un proceso de internacionalización, antes hemos realizado un minucioso proceso de análisis de mercado, recursos, y elaborado un plan; en el caso de la multiculturalidad, también es necesario desarrollar una serie de directrices sobre la gestión multicultural y sostenible de personas en nuestra empresa. De esta manera, todas las personas que forman parte de la misma asumirán los objetivos, los valores y la visión de ésta como suyos.

En muchas empresas se ha puesto en marcha la gamificación para gestionar la multiculturalidad. Trivial con preguntas de países de origen de los empleados, días en los que la comida es temática… Una forma divertida de conocer la cultura de los demás y de compartir un rato de ocio, que posteriormente servirá para establecer unas buenas relaciones de trabajo.

A todo esto,

Ventajas de la multiculturalidad en la empresa 

– Ofrece otras perspectivas a la empresa

Tanto si se cuenta con equipos multiculturales cómo si los empleados están en otros países, una gran variedad de culturas en la empresa ayuda a abordar los problemas o necesidades de ésta desde perspectivas muy diferentes. Las personas de una misma cultura suelen pensar de igual manera, por ello, una persona de otro país, puede darnos una visión que no tenemos.

– Ayuda a abarcar un mercado mayor

Hoy en día el mercado es global, con personas que tienen culturas  y necesidades diferentes. De hecho, cuando se aborda un mercado en otro país, es importante conocer su cultura, su idioma y quién mejor que alguien de dicho país. Esto nos ayudar a desarrollar estrategias de negocios globales.

– Favorece el liderazgo global en las empresas

La inteligencia cultural es una competencia de gestión cada vez más valorada en la alta dirección. Directivos con un bagaje multicultural son muy demandados para ocupar puestos de liderazgo global en las empresas.

¿Conocías las ventajas de la multiculturalidad? Si quieres que hablemos de temas que te interesen, no dudes en hacernos llegar tus sugerencias.

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El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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