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Presentamos las últimas novedades legislativas para la garantía de la igualdad en un desayuno de trabajo ¡Plazas limitadas!

LKS Next te invita a conocer las últimas novedades legislativas en materia de igualdad de mujeres y hombres en las organizaciones; su aplicación práctica, oportunidades y soluciones para tu organización. ¿Quieres participar?

Este Desayuno de Trabajo se celebrará en dos sitios diferentes. La primera convocatoria será el próximo miércoles, día 29 de mayo, de 9,00 a 11,30 horas en LKS Garaia (Mondragon), y un día después, el jueves 30 de mayo, en el Hotel Abando de Bilbao a la misma hora y es imprescindible confirmar asistencia.

La incorporación de la igualdad en las organizaciones en nuestro entorno ha estado históricamente ligada al modelo de cultura organizacional y los valores fundacionales de las mismas, siendo a partir de la aprobación de LOI del año 2007 cuando comienza una incorporación más sistemática. Desde entonces, las estrategias que se han desarrollado a favor de la paridad en las estructuras de toma de decisión, la incorporación de mujeres en sectores y ocupaciones masculinizadas, las políticas a favor de la conciliación o la reducción de la brecha salarial han permitido mejoras considerables en términos de competitividad, mejora del clima laboral y retención de talento en las empresas.

El pasado marzo, la aprobación del Real Decreto-ley 6/2019 de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación y el desarrollo en paralelo del Anteproyecto de modificación de la ley vasca de igualdad 4/2005 traen consigo novedades para las empresas en materia de derechos de conciliación, igualdad retributiva o elaboración de planes de igualdad.

Durante la mañana varios profesionales de LKS Next, intercambiarán información sobre este tema. Puedes descargarte el programa a través de este enlace.

Inscripciones

En Bilbao contacta con:

Elena Pérez

 

En Mondragón contacta con:

Pilar Muñoz

 

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Elena Zárraga, directora de LKS Next, participa en el Cine Forum de la APD

Elena Zárraga, directora de LKS Next, acudió recientemente al Cine Fórum empresarial organizado por los responsables de la Asociación Para el Progreso de la Dirección APD junto con el Museo Guggenheim, lugar en el que se proyectó el filme.

Rafael Orbegozo, asesor de presidencia de Iberdrola, fue el encargado de presentar la película elegida, que en esta ocasión fue “The Disaster Artist”, realizada y dirigida en 2017 por James Franco. Orbegozo calificó de “éxito” la elección del filme y destacó las similitudes entre el argumento y el mundo de la empresa, puesto que una mala dirección puede llevar al desastre a una organización.

Basada en la novela homónima de Greg Sestero, recrea el rodaje de la que es considerada como la peor película de la historia “The Room”. Dirigida en 2003 por Tommy Wiseau, actualmente es calificada como película de culto y se proyecta en salas abarrotadas de gente en EEUU. La trama se basa en dos artistas que van en busca de un sueño, rodar una película, que cuando el mundo los rechaza deciden hacer su propio filme.

Pese a que la labor de Wiseau en el filme fue nefasta, el éxito de este radica en que muchas escenas se convierten en hilarantes por el propio sinsentido de las mismas, y esto es lo que provoca las risas del público.

La buena organización como factor clave del éxito empresarial

En consonancia con la temática de la película, en la que la labor del director deja mucho que desear, al finalizar la proyección tuvo lugar un coloquio bajo el título ‘La buena organización como factor clave del éxito empresarial’, moderado por Juanjo Ortiz, coordinador del Cine Fórum Empresarial APD y encargado de elegir la película.

En el coloquio participaron Elena Zárraga, directora general de LKS Next; Aitor Urzelai, director de Emprendimiento, Innovación y Sociedad de la Información del Gobierno vasco; y Alfonso Santiago, director de Last Tour International y Bilbao BBK Live.

Además, estuvieron presentes Juan Ignacio Vidarte, director del Guggenheim; Ana Verano, de Adecco; Miguel Vázquez, de Ferrovial; Mikel Madariaga, director de APD en la Zona Norte, entre otras personas destacadas del mundo empresarial de Bizkaia.

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Ricardo Oterino_compromiso personas_ThinkUp_LKS

El compromiso de las personas

Engagement, involvement o empowerment, son anglicismos que se vuelven a poner de moda en el mundo de la gestión como la panacea para resolver cualquier problema empresarial. Son términos que quieren poner en relieve la importancia creciente que tiene el factor humano en los resultados empresariales por su capacidad de adaptación a las condiciones cada vez más cambiantes.

En esta visión se concibe a la persona como el activo más valioso de cualquier organización y frente al supuesto de que “a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda” (teoría X) que conduce a una gestión de las personas basada en la coerción y el control, se contrapone la idea de que “la gente no es inherentemente perezosa” de modo que “si los directivos ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, el reposo y el relajamiento” (teoría Y).

El avance de la tecnología tiene mucho que ver con esta evolución de la visión de las relaciones humanas en el trabajo. Paulatinamente se sustituye la necesidad del trabajo manual, la “mano de obra” por la necesidad del trabajo intelectual y en consecuencia también evolucionan las soluciones organizativas para rentabilizarlo.

El trabajo intelectual es más difícil de medir, son más complejos los factores que influyen en la eficacia y en la eficiencia del resultado y en consecuencia son también más complejas las interacciones que hay que realizar en el sistema para conseguir un resultado deseado.

Diferentes estudios realizados en el mundo anglosajón muestran una correlación fuerte entre el porcentaje de personas comprometidas (engaged workforce) y los resultados empresariales. Por ejemplo, en el estudio realizado por Gallup en 2006 se afirma que: “Companies in which 60 percent (or more) of the workforce is engaged have average five year total returns to shareholders (TSR) of more than 20 percent. That compares to companies where only 40 to 60 percent of the employees are engaged, which have an average TSR of about six percent. (Baumruk et al. 2006: 24)”.

No sólo se vincula directamente el compromiso de las personas con los resultados empresariales, sino que también hay una correlación con otros aspectos tales como la participación en los programas empresariales, la retención de los empleados, la receptividad al cambio y la lealtad (fuente: UK Workplace Relations Survey).

Al margen de lo que muestran los estudios, en nuestro día a día podemos apreciar las enormes diferencias de rendimiento positivo para la organización que proporcionan las personas comprometidas y también la dificultad a la que se enfrentan los líderes para conseguir que todos sus colaboradores se comprometan.

Ardua tarea porque no existen fórmulas mágicas y a diferencia del funcionamiento de las máquinas, para el ser humano ESTAR COMPROMETIDO o COMPROMETERSE con algo es un ejercicio de LIBERTAD INDIVIDUAL. Es cada INDIVIDUO quién determina en qué y hasta dónde COMPROMETERSE: Con la Actividad que desarrolla; Con el Equipo con el que trabaja; Con la Organización a la que pertenece.

Además de ser un ejercicio individual, el compromiso no es PERMANENTE dado que ese ejercicio de libertad se puede realizar en cualquier momento y todas las veces que uno quiera… Por tanto, cada individuo adquirirá, de una manera consciente o inconsciente un compromiso con su actividad, con su equipo y con su organización.

Asumiendo, por tanto, que en última instancia cada individuo es el único responsable de la naturaleza del compromiso que adquiera con la organización, no cabe duda de que sus decisiones se verán influenciadas por el contexto que perciba. Las percepciones están también en el dominio personal, de manera que un mismo hecho puede ser percibido de forma diferente por cada persona afectada.

Y, ¿cuál es el papel de los jefes?

Hablando del rol de los directivos de una empresa, la conclusión de estos párrafos nos podría llevar a “tirar la toalla” ya que “para qué me voy a molestar en crear unas condiciones de trabajo apropiadas, si eso no me garantiza la obtención del resultado que busco”. Si seguimos esta lógica acabaremos pensando en las personas como un “mal necesario” … Nos dedicaremos a controlarlas como si fueran máquinas… Y seremos controlados y tratados como máquinas …

Planteemos ahora otra hipótesis, basada en la CONFIANZA de que el individuo desea comprometerse, de que desea sentirse satisfecho de sí mismo y, por su relevancia en el universo, debe ser tratado de forma diferente a cualquier otro factor de producción, debe ser tratado con atención, respeto y dignidad.

Una buena cimentación para crear un círculo virtuoso que tenemos que alimentar de forma continua

Creamos ese círculo virtuoso apoyándonos en tres PILARES: COMUNICACIÓN, CAPACITACIÓN y OBJETIVOS. Proponemos empezar su “construcción” en el orden en que los enunciamos para luego hacerlos crecer de forma coherente y continua.

  1. El primer pilar, la COMUNICACIÓN, traslada y refuerza la CONFIANZA. Necesitamos construir una infraestructura sólida para que la información fluya dentro de la organización. Necesitamos asegurarnos de la coherencia, transparencia y veracidad de la información que reciben todas las personas de la organización.

 

  1. El desarrollo del segundo pilar, LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS, es el que las permite dotarse de autonomía para realizar el trabajo que debe realizarse y para gestionar el control de lo realizado. Las personas capacitadas se sienten seguras de lo que hacen y esto refuerza su autoestima. La organización, tiene que adecuar sus sistemas de reconocimiento y recompensa en consonancia.

 

  1. El desarrollo del tercer pilar, los OBJETIVOS, es el mecanismo que debe permitir a las personas sentirse parte de un proyecto que “merece la pena”. Compartir la misión de la organización, el porqué y el para qué hacen lo que hacen. Tener una visión a largo plazo, una visión ilusionante, retadora y conocer en detalle el impacto y la contribución de su labor en la materialización de esa idea.

 

Los tres pilares se refuerzan mutuamente en un círculo en el que se confunde el principio y el final. El círculo virtuoso se construye y se mantiene paso a paso, día a día, perseverando y creyendo, siendo coherente, siendo a la vez firme y flexible, humilde para poder aprender y a la vez resolutivo para actuar… Un viaje difícil que merece la pena iniciar.

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La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos

El enfoque a procesos recomendado por la norma ISO 9001 no es una novedad de esta versión. Desde 2001 ya aparecía tanto en los principios  inspiradores de la norma (ISO 9000) cómo en el punto 0.2 Enfoque basado en procesos (ISO 9001). La novedad en la versión de 2015 es que además de haber ampliado el detalle introductorio de este enfoque en el apartado 0.3, establece requisitos específicos en el punto 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

Sabemos que el documento formal de la norma no es muy profuso a utilizar figuras y esquemas para reforzar sus contenidos, en este caso hace una excepción y nos proporciona este esquema representativo de cualquier proceso.

Norma ISO_procesos_Think Up_LKS

Los nuevos requisitos van encaminados a reforzar este enfoque, y a través de la documentación apropiada evidenciar que se está usando la metodología P-H-V-A (Planificar, Hacer, Verificar y Ajustar) para definirlos, gestionarlos y mejorarlos de forma continua.

Antes de continuar con los requisitos veamos cuál es la creencia (el principio) que sustenta este enfoque:

Declaración: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

La interrelación entre los procesos se manifiesta con la cadena cliente proveedor, haciendo énfasis en el concepto cliente tanto interno como externo que recibe el fruto de las actividades del proceso: las salidas. El valor que el cliente perciba en esas salidas será el principal origen de su satisfacción e insatisfacción.

De la misma forma que a nivel estratégico hablábamos de las partes interesadas de una organización, también podemos hablar de las partes interesadas de un proceso. El cliente que recibe las salidas valorará su eficacia: el grado con el que satisfacen sus requisitos de calidad, precio, plazo y seguridad. Los inversores valorarán la eficiencia: compararán los recursos que han sido necesarios para generar esas salidas con los beneficios obtenidos de ellas. Las personas que han generado las salidas valorarán la recompensa que reciben por ello y los factores relativos a las condiciones en las que realizan el trabajo: seguridad e higiene, ergonomía, respeto, sentido de pertenencia,… Los proveedores del proceso en la medida en que contribuir en alcanzar los objetivos de nuestros procesos también contribuye en alcanzar los suyos. Y la sociedad espera procesos “limpios” generadores de empleo sostenible…

Por tanto, el enfoque procesos nos presenta las actividades como el medio de conseguir unas salidas que satisfagan las necesidades de todos los grupos de interés afectados. Este concepto contrasta con la posición preponderante de la ACTIVIDAD en la era industrial dónde el concepto “productividad” conducía a “especializar” y a masificar las actividades para reducciones significativas en su coste.

En ocho requisitos asociados a este enfoque de procesos, la norma nos guía en cómo debemos realizar el ciclo PHVA de los procesos:

  • Planificar: Determinar qué y cómo: Cuáles son las entradas y las salidas; cómo mido las salidas de los procesos para conocer si son eficaces (y eficientes); cuál es la secuencia de actividades; cómo realizo las actividades para asegurar los resultados esperados; cómo las mido para prevenir las salidas no conformes; que recursos necesito para convertir las entradas en las salidas: máquinas, materias primas, personas, métodos de trabajo y control, condiciones del entorno. Que sucesos no planificados pueden influir en los resultados de los procesos (RIESGOS) y que puedo hacer para mitigar sus efectos negativos o aprovechar sus efectos positivos.
  • Hacer: Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios: proporcionando las entradas al proceso, adquiriendo los equipos e instalaciones de trabajo y control definidas; contratando y formando al personal; proporcionando las condiciones de entorno adecuadas y realizar las actividades de acuerdo a lo planificado.
  • Verificar: Verificar que estamos trabajando de acuerdo con lo planificado y medir los resultados de las actividades de acuerdo con los métodos de control definidos.
  • Actuar: Tomar las acciones oportunas para corregir resultados inesperados y para evitar que se vuelvan a producir en el futuro y mejorar el desempeño de los procesos de forma continua.

Norma ISO_procesos_Think UP_LKS_2En el enfoque estratégico de la norma se vislumbraba un ciclo PHVA en el más alto nivel de la organización. Ahora hemos propuesto realizar un ciclo PHVA en el nivel de los procesos y si profundizamos en las actividades también podemos identificar un ciclo PHVA que tiene sentido utilizarlo para gestionar la mejora continua de la actividad. Cada uno de ellos puede existir con independencia de los demás, pero ofrecerán los mayores resultados para la organización cuando los ciclos estén alineados, es decir, los ciclos de mejora de las actividades se enfocan en alcanzar los resultados planificados para los procesos de los que forman parte y los resultados esperados de los procesos contribuyen de forma clara a los resultados estratégicos.

Sin ánimo de desprestigiar la fase de planificación de estos ciclos, en muchas ocasiones, cuando abordamos el enfoque a procesos, es clave generar la dinámica de mejora. Implantar, medir y ajustar involucrando en este ciclo al mayor número de actores posible.

Si partimos de la base de que una organización ya está operando en un mercado, tenemos que pensar que está ofreciendo valor, porque de otra manera el propio mercado cuestionaría su existencia. El valor que proporciona lo hace a través de actividades que convierten unas determinadas entradas en salidas que aprecian los clientes que las reciben. Hacer el ejercicio de caracterizar ese valor, medirlo, saber cómo se construye y hacerlo saber a quiénes contribuyen a generarlo es un paso fundamental para orientar a toda la organización hacia el cliente y conseguir la implicación efectiva de las personas en la mejora de los resultados.

La implantación de los métodos de medida de los procesos nos proporcionará información relevante para identificar problemas y oportunidades de mejora. Tal como reza el sexto de los principios, “Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”. Generemos por tanto una dinámica de análisis y evaluación de los resultados con el afán de identificar las causas raíces de los problemas que nos impiden alcanzar los resultados esperados. Las soluciones tanto preventivas cómo correctivas que pongamos en marcha serán NUESTROS “elementos de domino”.

La recomendación es, por tanto, fomentar la participación del mayor número de personas de nuestra organización en la dinámica PHVA creando el compromiso con los resultados, el sentimiento de propiedad de los elementos de dominio y el afán de mejorar continuamente.

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Entrevista Marisa Salanova_Think Up_LKS

Dra. Marisa Salanova: “el trabajador engaged es más productivo y tiene mayor calidad de servicio”

Durante el 8º Encuentro del Foro Bip celebrado en el Palacio Euskalduna tuvimos el placer de contar con la presencia de la doctora Marisa Salanova, catedrática de Psicología Organizacional Positiva en la Universitat Jaume I de Castellón y también presidenta de la Sociedad Española de Psicología Positiva (SEPP).

Participó con una ponencia sobre “El engagement del profesional: cuando el trabajo se convierte en pasión” en el que descubrimos los innumerables beneficios de la práctica de la psicología positiva en el trabajo.

¿Pero cómo lo conseguimos? ¿Cómo convertimos a los empleados y empleadas en personas “engaged”? Se lo preguntamos a la protagonista:

– Ante la decisión de la organización para plantear una estrategia para lograr el engagement de los trabajadores, ¿se plantea una estrategia colectiva o personalizada?

A no ser que se haga una petición expresa, se prepara una estrategia colectiva. Hay casos que si se detecta algún problema, se puede integrar un estudio más amplio o en profundidad de un equipo de trabajo, persona en particular… pero lo que se hace generalmente es una estrategia de equipo con toda la organización.

Actualmente el 90% de las demandas que hay son colectivas.

– ¿Se integra el “jefe” o “jefa” en la misma estrategia?

 Los cuestionarios que se plantean sirven de análisis tanto pata el trabajador como para el supervisor. El jefe, mandos intermedios, los trabajadores… se deben apasionar al 100%.

– ¿Cómo se persuade a los jefes de los beneficios de trabajar con personas engaged?

Deben tener claro que la implicación es clara entre la gente que está orgullosa de lo que hace y que se apasiona por sus tareas. Los indicadores son los que son, y nos encontramos con mayor responsabilidad, optimismo, autoeficacia…

– Y a los trabajadores, ¿cómo se les motiva para participar en esta experiencia?

Hay que introducirlo poco a poco, que tengan interés en lo que hacen. En una empresa tóxica no se puede intervenir sin más, es como curar una herida, todo tiene su proceso. No se puede aplicar en todas partes, realmente tienen que creer en ello, porque puede tener el efecto contrario.

– Ante un proceso de selección, ¿cómo detectar a personas que responderán al perfil de engaged, comprometida o implicada?

Ante una entrevista hay varios métodos, pero puedes comprobarlo preguntando por otros trabajos y detectar el potencial de esa persona y como funcionará en el trabajo futuro.

– ¿Quién debe liderar dentro de la empresa un proyecto de estas características?

Lo ideal es formar un equipo con alguien externo y otra persona de dentro. Es un baile a dos, ya que el agente interno aporta conocimiento sobre la cultura, valores, política de empresa, fundamental a la hora de crear una estrategia perfectamente adaptada.

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¿Cómo construimos una organización flexible?

Hoy en día, el nuevo escenario de las organizaciones tienen que reaccionar de forma rápida y decisiva ante los constantes cambios y contratiempos del entorno. Necesitan hacer frente  a las diferentes necesidades del mercado y adelantarse a la competencia.

La esencia del trabajo de cualquier organización está, sin lugar a dudas, en las personas que la conforman. Trabajo en equipo, formación y responsabilidad son algunos de los ingredientes fundamentales para conseguir empresas más ágiles y flexibles.

Pero, ¿qué es exactamente la flexibilidad organizativa y por qué es tan importante para las empresas?

Ander Sansinenea, profesor de Deusto Business School y consultor en LKS nos cuenta las claves para lograr empresas de éxito que consiguen adaptarse a los cambios.

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