Impacto_COVID19_LKSNext_JavierGaldos

Tratando de entender el impacto económico del COVID-19

Surviving COVID-19 (feat Surviving Picasso)

En 1996, protagonizada por Anthony Hopkins, se estrenó la película dirigida por James Ivory acerca de la vida del genial pintor español. Sin embargo, la productora no obtuvo permisos para mostrar obras del artista durante la película, por lo que todo sobre aquellas, teníamos que imaginarlo, deducirlo o completarlo con nuestra memoria y nuestros (escasos) conocimientos sobre su vida y obra.

Y es exactamente lo que está sucediendo con el coronavirus y lo que sucederá con los acontecimientos en los próximos meses. No lo conocemos, no podemos verlo, no tenemos permiso para acceder a él… hemos de imaginar, completar y planificar en la medida de nuestros conocimientos y nuestra memoria.

Mientras prosigue su contagio alrededor del mundo, los gobiernos se han visto obligados a tomar medidas nunca vistas, destinadas a detener la propagación, limitando el contacto físico entre personas.

Y la consecuencia inmediata ha sido el frenazo brusco e imprevisto de la economía real. Y, por ello, el contagio económico se propaga incluso más rápido que la enfermedad.

Hoy, 29 de marzo, se contabilizan en España casi 79.000 contagios, más de 6.500 fallecidos (q.e.p.d.) y mañana serán más de 80.000 contagios y más 7.000 fallecidos.

En España, son ya casi 800.000 trabajadores afectados por la situación y, cerca de 3,3 millones de desempleados en USA nuevos la semana pasada. Y esto, en tan sólo dos semanas.

Ni siquiera era una posibilidad apenas hace unas pocas semanas. Pero hoy, mucho más allá de la propia enfermedad, el impacto económico será mayor y más duradero, y cualquier predicción se ha vuelto casi imposible, dado que las múltiples dimensiones de esta crisis no tienen precedentes.

Los economistas solemos analizar el pasado, explicar el porqué de los hechos, equivocarnos en las teorías y responder con un “Depende” sobre el futuro. Así, en estas condiciones, he de considerar que estamos, sin duda, ante una recesión global, y asumir esta realidad nos puede dar un poco de claridad sobre el eufemismo del “crecimiento negativo”.

La magnitud del impacto, la recuperación, cómo podrán las economías locales recuperar su situación pre crisis y el crecimiento, y, sobre todo, cuales serán las consecuencias estructurales de la (mala) gestión de esta situación. Estas son algunas de las preguntas que todos nos hacemos estos días.

 Si el horizonte es oscuro… menos podremos ver

Tengamos una cosa clara. La llamada “ventana de oportunidad” que nos daba el virus antes de golpearnos, con actuaciones como el aislamiento social, era pequeña. Italia, como negro estandarte de los “errores”, nos lo recuerda día a día. A estas alturas, todos los países, salvo Corea de Sur, hemos fallado en la prevención.

En estos momentos, las perspectivas económicas para quienes han reaccionado tarde pintan mal, han cogido a los políticos, ejecutivos y mercados financieros con la guardia baja. Las previsiones no ayudan apenas en situaciones como estas.

Claramente poco fiables, cualquier previsión se muestra especialmente débil, ahora que, además, simplemente hay demasiados aspectos que no conocemos.

No tenemos claras las características del virus (Surviving COVID-19) y estas pueden cambiar.

El papel que juegan los contagiados asintomáticos todavía está por clarificar. Las tasas reales de contagio e inmunidad son desconocidas, teniendo en cuenta, además, que las pruebas no son masivas.

Reaccionamos “tarde y mal”, y seguirá habiendo errores.

Quizá, la única certeza es que cualquier intento de realizar una previsión adecuada fallará. Aún así, debemos analizar diversos escenarios con el objetivo de añadir algo de claridad en este entorno de “visibilidad limitada”

Por ello, la pregunta más relevante gira alrededor de la “forma” del impacto (geometría de la conmoción) y su legado estructural. ¿Qué dirige el camino del impacto económico, y donde encaja el Covid-19?

De manera comparativa, y considerando como la anterior crisis financiera global llevó a la recesión a numerosas economías, podemos determinar tres tipos de impacto:

  • En forma de V – Canadá
  • En forma de U – Estados Unidos
  • En forma de L – Grecia

*Fuente: HBR, Canadá Statistics, NBER, BEA, Hellenic Statistics Authority and BCG Center for Macro Analysis

Entonces, ¿que marca esa “geometría”? La clave es la capacidad (o la habilidad) del impacto para dañar la economía por el lado de la oferta, y de manera más específica, en lo que en economía se llama “capital formation” o la capacidad de crecimiento de una economía en términos de bienes productivos.

Sin crédito y sin crecimiento en el stock de recursos, la recuperación es lenta, aumenta el desempleo, se destruyen capacidades y la productividad se resiente. El “shock” se transforma, entonces, de coyuntural a estructural.

Entonces, ¿dónde encaja el impacto del coronavirus? La intensidad del impacto vendrá determinada por las propias características del virus (inmunidad, resistencia, permanencia), las políticas de contención, la actuación de los ejecutivos y bancos centrales, así como el comportamiento de entidades e individuos frente a las responsabilidades individuales y sociales.

Pero, no olvidemos esto, la forma del impacto está condicionada por la capacidad del virus para dañar la economía en la oferta.

Teniendo en cuenta esto, y con la información que tenemos, tanto la V como la U se abren como opciones.

Por ello, hemos de afrontar medidas que prevengan una trayectoria en U. ¿Entonces? ¿Cómo daña la oferta y que podemos hacer para prevenirlo?

En teoría clásica económica, las crisis dañan especialmente la oferta. Tenemos una larga historia al respecto y los responsables de gestión pública deberían haber aprendido a gestionarlo. Pero el coronavirus está extendiendo los problemas de liquidez y capital productivo, de la economía financiera, a la economía real, y, lo que es más grave, a una escala sin precedentes.

Es por eso por lo que debemos enfocarnos con más detalle en un escenario de recuperación en U, para limitar los efectos estructurales del Covid-19, que podemos resumir en dos:

  • Riesgos en el sistema financiero: esta situación sin precedentes ha obligado a tomar decisiones a los bancos centrales para asegurar la liquidez, y todos conocemos (y hemos sufrido) las consecuencias de los llamados “rescates bancarios”, “crisis de crédito” y el impacto de estas medidas en el mercado de trabajo y la productividad.

 

  • Congelación masiva de la economía real: una posibilidad real, de la que desconocemos todo. Meses de aislamiento social pueden provocar una ruptura total de la formación de capital productivo, del mercado de trabajo y de la productividad del mercado real. A diferencia de las crisis financieras, esta congelación provocará un daño de magnitud desconocida para todos.

Los riesgos de la economía financiera y la real están interrelacionados de dos maneras: primero, una crisis larga, supondrá un crecimiento inevitable de las quiebras de economías domésticas, difícilmente manejable para el sistema financiero.

Y, además, una crisis financiera dura provocará “hambruna” crediticia en la economía real. En este contexto, es justo afirmar que el “perfil de riesgo” del Covid-19 es particularmente aterrador.

Así como podemos disponer de numerosos manuales para lidiar con crisis financieras, no tenemos siquiera un folleto para afrontar un estancamiento de la economía real de semejantes dimensiones. No hay vacuna ni capacidad para afrontar problemas de liquidez de economías reales a esta escala.

“Think out the shock” – La importancia de la Creatividad

 Es importante tener en cuenta que ninguno de los escenarios señalados ha de ser inevitable, lineal o uniforme en cada una de las diferentes economías y países.

Dos son los motivos de base: la resiliencia estructural de cada país para absorber este tipo de impactos (¿destino?) y la capacidad de investigación médica y de los políticos, fundamentalmente, para responder mediante nuevos métodos a un reto desconocido – CREATIVIDAD (Innovación).

Es posible, que, aunando esfuerzos, ¿sean capaces de desarrollar armas para derrotar a los dos enemigos – la trágica pérdida de vidas y la miseria económica?

En el lado de la medicina, es evidente que el desarrollo de una vacuna reducirá las medidas de confinamiento y aislamiento social, y por ello, se verá beneficiada la productividad en la economía global (de nuevo, la oferta). Pero hemos de tener claro que los plazos son largos y quizá no lleguemos a tiempo sólo por ese camino.

Por el otro lado, el de la economía, los políticos han sacado (casi) toda la artillería. Un paquete (por definir y concretar) equivalente al 20% del PIB español, 750.000 millones de euros en Europa y hasta 1,8 billones de euros (o 2 “trillones” de dólares”) en Estados Unidos para tratar de sostener la economía. Pero aún así, hemos de innovar.

No basta con lanzar billetes desde un helicóptero, abrir líneas de avales o incrementar de manera ilimitada el déficit. El riesgo de inflación, la deuda perpetua, los intereses, la inexistencia de demanda interna, el déficit de balanza comercial y el paro son problemas que no se van a solucionar desde la economía financiera.

Lo que realmente se necesita es una ventana de “descuento de la economía real” que proporcione, esta vez de verdad, liquidez ilimitada a las empresas y a las economías domésticas.

El despliegue de políticas de emergencia que han llevado a cabo las autoridades incluye algunas ideas que sí recogen esta situación pueden resultar válidas.

Entre otras, avales públicos, préstamos puente a interés cero para familias y pymes, períodos de devolución adecuados a la duración de la crisis, moratoria en el pago de las hipotecas o modificaciones en la regulación bancaria para que las entidades financieras faciliten novaciones en los términos de las financiaciones… pero aún así, estas políticas “de innovación” no serán efectivas sin una ejecución ágil y eficiente por parte de los actores de mercado y, sin una hoja de ruta adecuada por parte de las autoridades, corremos el riesgo de no llegar (otra vez) a tiempo.

Creemos firmemente que existe una oportunidad única para desarrollar políticas innovadoras que nos permitan evitar la U en toda su magnitud, manteniendo y dirigiendo el camino de esta crisis hacia una V, profunda eso sí, que no será posible de otra forma.

Pero esta es una batalla de trincheras, donde las autoridades, los políticos y los reguladores han de abandonar las viejas recetas, ya que, sin nuevas ideas e innovación, esta vez, los idus de marzo no están a favor de nuestros intereses.

Javier Galdós Quevedo

 Responsable Corporate Finance

LKS Next


 

 

 

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Plan de contingencia_COVI_19_LKSNext

PLAN DE CONTINGENCIA GLOBAL COVID-19

Ante la situación derivada en las empresas fruto de la crisis generada por el COVID-19 y la correspondiente declaración de estado de Alarma del pasado sábado 14 de marzo es importante que las empresas grandes, medianas y pequeñas, dispongan de un plan de contingencia, detectando los riesgos y tomen medidas para responder a la situación y limitar las consecuencias.

Nos adentramos en una situación desconocida para todos los niveles profesionales y muy especialmente para las personas que ocupamos puestos de responsabilidad en las empresas.  Ninguna crisis de las vividas hasta ahora es asimilable a la actual.

La brusca paralización de la actividad empresarial motivada por la crisis sanitaria está trayendo como consecuencia el retraso o la paralización de los proyectos de inversión emprendidos, la reducción drástica de los pedidos, la imposibilidad de atender a los clientes bien por la paralización de nuestra propia actividad industrial o por la de nuestros proveedores o la perversión de los mercados.

Todo esto traerá como consecuencia la necesidad de tomar medidas de forma global para que el impacto negativo en nuestras organizaciones sea el menor posible. para ello desde LKS Next proponemos las siguientes medidas de contingencia:

1. Medidas para la protección de la salud de nuestras personas

  • Identificación de aquellos puestos que son susceptibles de Teletrabajo y habilitar los medios técnicos y organizativos para ello.
  • Identificar aquellas funciones que sean críticas en la producción no susceptibles de teletrabajo y tomar medidas para evitar contagios: Aislamientos de equipos, distancias, turnos y su no coincidencia ….
  • Gestionar la repatriación de personas en zona de riesgo o lo contrario ampliando la residencia en zonas no afectadas.

 

2. Medidas para paliar la situación económico financiera y evitar el colapso de tesorería:

  • Realizar una planificación de tesorería previendo un escenario pesimista de la evolución actual.
  • Valoración de la conveniencia inmediata de la realización de determinadas inversiones con un retorno más largo o incierto de forma que evitemos la sangría en tesorería.
  • Solicitar en su caso medidas de aplazamiento de pago con Hacienda y Seguridad Social

 

El Gobierno ha anticipado el desarrollo de medidas que irán concretándose a lo largo de los próximos días y desde LKS iremos poniendo en conocimiento de las empresas en los próximos días.

  • Negociación con los proveedores formas de pago más flexibles.
  • Habilitar con nuestros proveedores financieros fórmulas de financiación de nuestro activo corriente:
    • Anticipo de facturas o financiación de pedidos para acopio de materiales.
    • Activación de líneas de confirming
    • Préstamos de circulante que nos den flexibilidad..
    • Financiación a largo plazo con nuestras entidades de crédito.
  • Renegociación con nuestros proveedores financieros acomodando los pagos a nuestra previsión de flujos de caja:
    • Refinanciación de deudas.
    • Solicitud de aplazamientos puntuales.
  • Ante la posibilidad de impagos por parte de clientes conviene realizar urgentemente:
    • Análisis de nuestra cartera de clientes evaluando aquellos con mayor posible riesgo de impago:
      • Por su situación económico financiera anterior.
      • Por su mayor exposición a un sector más afectado por la crisis.
      • Por noticias recientes derivadas de una mala gestión de la crisis.
    • Revisión de las coberturas de riesgo comercial que actualmente tenemos con nuestros clientes:
      • Para conocer el riesgo que estamos asumiendo con cada cliente.
      • Para ampliarlas en su caso si fuera necesario/posible.
      • Para adoptar nuevas políticas de riesgo con clientes.

 

En el ámbito económico financiero el Gobierno y distintas instituciones financieras están anunciando medidas de choque para paliar la posible situación de colapso que se puede llegar a dar, desde LKS Next estamos en contacto con ellas para poder darles la información y el asesoramiento más eficaz posible.

3. Medidas para paliar un exceso de estructura de personal en un momento de bajada de los pedidos por la reducción de la demanda o por imposibilidad de producción por falta de suministro

  • Ante la posibilidad de una paralización de la actividad derivada de una reducción de pedidos por parte de nuestros clientes cabe la posibilidad de tener que reordenar nuestra planificación de calendario de trabajo por lo que:
    • Valorar la activación de calendarios flexibles.
    • Valorar y definir medidas como un ERTE o un ERE.

 

4. Medidas para paliar las consecuencias de un incumplimiento de contrato derivado de la situación actual:

  1. Evaluación de la posibilidad de reclamación a nuestros proveedores de los daños causados como consecuencia de una falta de suministro por su parte incumpliendo los acuerdos tomados.
  2. Evaluación de las responsabilidades que asumimos como empresa en caso de incumplimiento con nuestros clientes por casusas achacables a la situación actual derivada de la crisis del COVID-19.
  3. Revisión de todas nuestras pólizas de Seguro y Responsabilidad civil ante terceros por incumplimientos de distintas causas que puedan ser achacables a nosotros.

 

5. Medidas para la gestión ordenada de la comunicación

  1. Establecer un protocolo de comunicación a nuestros equipos de forma que en todo momento esté claro el canal de comunicación y la cadena de mando.
  2. Establecer un plan de comunicación hacia el exterior en relación a los clientes y proveedores:
    • Establecer una forma de comunicación ordenada por parte de comerciales, jefes de proyecto, responsables de compras ….en relación a nuestros clientes y proveedores.
    • Establecer un plan de comunicación específico para situaciones que deriven en un incumplimiento grave por nuestra empresa ante un cliente.

 

6. Medidas de soporte Tecnológico

En un momento en que el Teletrabajo es una de las medidas urgentes adoptadas por muchas organizaciones y en las que las comunicaciones con los clientes y proveedores se están realizando esencialmente mediante herramientas telemáticas es esencial el tener un plan de soporte en relación a:

  • Las infraestructuras tecnológicas.
  • Ciberseguridad, dado que es en estos momentos de incertidumbre donde más vulnerabilidad podemos tener.

Si quisierais profundizar en algunas de las medidas mencionadas anteriormente, estamos a vuestra disposición para aclarar cualquier aspecto y seguir ayudando a nuestros clientes a superar esta compleja situación.

A estos efectos podéis contactar con:

Desde LKS Next estamos en constante vigilancia de las distintas novedades que pueden surgir para facilitar a los clientes el mayor de los apoyos en un momento de urgencia como el actual.

Un saludo,

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ISO9001_2015_Riesgos_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Pensamiento basado en riesgos

Este es sin duda el punto más novedoso de la nueva entrega y también el más confuso. La propia definición de riesgo “el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado” no ayuda mucho a aclarar cómo abordar este tema.

En el apartado 0.3.3 encontramos: “Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.”

Al inicio de ese mismo apartado se dice que el “pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional…”, efectivamente, yo diría aún más: TODOS los requisitos de la Norma están enunciados para disminuir la incertidumbre de un resultado esperado: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Si, por ejemplo, en el apartado 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios la norma nos dice que debemos asegurarnos de que los requisitos para los productos y servicios se definen, podemos ver rápidamente que las probabilidades de generar insatisfacción en los clientes serán menores que si los productos y servicios no están definidos…

Y de esta manera se pueden leer todos los requisitos. En muchos de ellos encontraremos una relación directa, en otros será una relación indirecta (si las personas que realizan los productos toman conciencia (7.3) de las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad, probablemente actuarán con ánimo de cumplir los requisitos y, en consecuencia aumentará la probabilidad de mejorar la satisfacción del cliente…

Tras el apartado específico 0.3.3 y con la excepción de una mención en el 0.4, nos volvemos a encontrar con el concepto de riesgo y oportunidad en el apartado 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos cuando establece el requisito de “f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;” cuando habla de cómo debemos determinar y aplicar los procesos del sistema de gestión de la calidad… vayamos pues al apartado 6.1…

Ubicado en el bloque de Planificación el apartado 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades tenemos el detalle principal de los requisitos exigibles relativos al pensamiento basado en riesgos y oportunidades:

6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

  1. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
  2. Aumentar los efectos deseables;
  3. Prevenir o reducir efectos no deseados;
  4. Lograr la mejora.”

De los apartados 4.1 y 4.2 hablamos en el artículo “La nueva norma ISO 9001:2015. Enfoque estratégico” de esta serie. La clave de este requisito es que la organización debe determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar

La segunda parte del requisito es:

6.1.2 La organización debe planificar:

  1. Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
  2. La manera de:
    1. Integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4.);
    2. Evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1

Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

NOTA 2

Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

Y en la segunda parte está el ciclo PHVA completo de la acción. En la primera parte es dónde nos encontramos las dificultades de implantación: “determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar…” ¿Cómo se hace eso? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?… ISO 9001 no prescribe ningún método específico para abordar esta tarea.

En la bibliografía de gestión disponemos de mucha literatura relativa a la “gestión de riesgos”: el modelo COSO, el modelo ERM, la norma ISO 31000,… que abordan una metodología de gestión de riesgos empresariales. También existen modelos que ayudan a gestionar los riesgos de un proyecto, modelos “sectoriales” para gestionar los riesgos informáticos, los riesgos financieros, e incluso modelos de negocio en los que la clave es la gestión del riesgo como en el caso de las compañías aseguradoras. Todos esos modelos tienen en común el esquema básico de la gestión del riesgo: identificación, evaluación, definición de acciones de eliminación, mitigación, monitorización o convivencia con el riesgo y en todos los modelos, la actividad menos metodizada es la IDENTIFICACIÓN.

La premisa de estos modelos es la asunción de que es necesario asumir RIESGOS en cualquier actividad, pero a su vez, conocer “el nivel de riesgo” que estoy asumiendo y establecer unos umbrales a partir de los cuáles necesito tomar acciones para mitigarlos es la mejora práctica de gestión para garantizar la sostenibilidad.

Aplicando alguno de los métodos expuestos estaríamos en un nivel alto de “excelencia”. Dispondríamos de un método sistemático que nos permitiría conocer, evaluar los riesgos que estamos asumiendo con nuestras decisiones empresariales y actuar en consecuencia.

Vayamos a un punto intermedio en ese camino hacia la excelencia en el “pensamiento basado en el riesgo”: el análisis DAFO (Debilidades Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). El DAFO es una herramienta ampliamente utilizada en los procesos de reflexión estratégica. Sintetiza el análisis del contexto externo y las necesidades de las partes interesadas en términos de Amenazas y Oportunidades y la situación interna en términos de Debilidades y Fortalezas. El análisis cruzado de los cuatro elementos nos lleva a identificar que debilidades debemos convertir en fortalezas para protegernos de las amenazas y aprovechar las oportunidades y establecer las acciones oportunas.

Nuestra recomendación es realizar un DAFO por cada uno de los Negocios de nuestra empresa tras haber realizado el análisis del contexto externo e interno y la identificación de las necesidades de las partes interesadas en los términos explicados en el artículo “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque estratégico”.

Como apuntábamos en el artículo inicial de esta serie que ha pretendido desgranar los cambios más relevantes de la nueva norma, confiamos que con sus “luces y sus sombras” la ISO 9001:2015 eleve el grado de excelencia de las organizaciones que se inspiren en sus requisitos y recomendaciones y contribuya de forma clara a su sostenibilidad.

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