ISO 9001_2015_integracion_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Integración

En nuestra anterior entrega se presentaban los aspectos más relevantes de la ISO 9001:2015, vamos a profundizar en uno de ellos, en la organización de los requisitos de la norma de acuerdo con la “estructura de alto nivel”  que facilita el camino para la “INTEGRACIÓN: hacia un único Sistema de Gestión”

Esta versión facilita la integración de los diferentes sistemas de gestión que pudieran estar operando en nuestra organización al organizarse de acuerdo con la “estructura de alto nivel” que obliga a que todas las normas relativas a los sistemas de gestión se estructuren en 10 apartados idénticos:

ISO 9001_integracion_Think Up_LKS

1. Alcance;

2. Referencias normativas;

3. Términos y definiciones;

4. Contexto de la organización;

5. Liderazgo;

6. Planificación;

7. Soporte;

8. Operaciones;

9. Evaluación del desempeño y

10. Mejora

Que se interrelacionan de acuerdo con la figura…

Un mismo esquema para aumentar la satisfacción del cliente (ISO 9001), controlar los aspectos ambientales significativos (ISO 14001), controlar los riesgos para la Seguridad y Salud en el Trabajo y mejorar el desempeño de la SST (ISO 18001), mejora continua del desempeño energético (ISO 50001), … el éxito sostenido de la organización (ISO 9004), nos lleva a una lógica más coherente de gestión dónde tenemos que contemplar de forma integrada todos esos aspectos.

Adicionalmente la norma es más flexible en cuanto a la “información documentada” requerida, de manera que podemos romper la barrera psicológica (si es que la tenemos) de que el sistema de gestión de la calidad es “propiedad” del Departamento de Calidad, el sistema de gestión ambiental del departamento de gestión ambiental, …. y pensar de forma holística, tal como recomienda la norma, con un enfoque a procesos, dónde la información documentada es un elemento más de dominio de un proceso para alcanzar los resultados esperados en materia de calidad, coste, plazo, seguridad e impacto ambiental.

La idea, por tanto, es de dotarnos de un único SISTEMA DE GESTIÓN que contempla TODOS los aspectos relevantes para garantizar la SOSTENIBILIDAD.

La norma ISO 9001:2015 emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos para alcanzar los resultados esperados….. de los que hablaremos en próximas entregas…

0
0
ISO 9001_cambio_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. La gestión del cambio

No cabe duda que los cambios son una fuente de riesgos…. Y de oportunidades. Todos conocemos el miedo y el rechazo que las situaciones de cambio nos provocan, tratamos de resistir, mantenernos cómodos en nuestro mundo conocido pero la realidad es que vivimos en un entorno cambiante y cada vez más rápidamente cambiante.

Si traducimos esta situación al ámbito de una organización industrial, el proceso que convive de forma permanente con el cambio es el proceso de diseño de nuevos productos, y uno de los elementos más difíciles de gestionar es el control de las modificaciones.

Hace muchos años, un compañero de trabajo me comentaba que el nivel de excelencia de una organización se evidenciaba en la forma que realizaba este proceso, y ciertamente, introducir modificaciones, sin sufrir incidencias de todo tipo, requiere tener un gran dominio de todos los elementos que provocan variación y de sus interrelaciones, es decir dominar el producto y el proceso.

En la versión anterior de la norma se requería que aquellas organizaciones que diseñaran sus productos y servicios contaran con un “control de los cambios del diseño y desarrollo”… Merece la pena leer en detalle el requisito 7.3.7 de la versión de 2008. Entre otras cosas, los cambios deben revisados antes de su implantación y la revisión debe incluir la evaluación del impacto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Es un planteamiento preventivo, evalúa el impacto del cambio antes de actuar, si las consecuencias del cambio no justifican realizarlo no lo apruebes, si el cambio sigue siendo apropiado, la evaluación realizada de las consecuencias te permitirá incorporar las acciones oportunas.

Una ayuda clara para realizar la evaluación es gestionar la configuración  del producto o servicio, de manera que en todo momento conozco cuáles son las partes constitutivas vigentes y recorriendo cada una de ellas evalúo el impacto del cambio propuesto.

Pues bien, esto que era un requisito para la actividad de diseño, se extiende en la nueva versión al ámbito de la realización del producto (requisito 8.5.6 Control de los cambios) y al ámbito “estratégico” (requisito 6.3 Planificación de los cambios). Vamos a profundizar en cada uno de ellos.

La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos”. El primer dilema aquí es identificar qué es un cambio para la producción o la prestación del servicio. La respuesta no es sencilla, p.e. “un cambio en el orden de la secuencia de un montaje”, en algún caso puede ser totalmente irrelevante y en otro puede ser un cambio crítico para la conformidad de los requisitos. Éste es un ejemplo habitual de las relaciones cliente proveedor en el sector de automoción dónde el cliente exige un producto con unas determinadas características de calidad realizado con un proceso “aprobado” por él: con una secuencia de operaciones determinadas, utilizando unas máquinas determinadas, con personal cualificado de una determinada forma…, el cliente demanda que cualquier alteración de este proceso debe ser aprobada por él.

No me gusta enfocar este tema desde la perspectiva de los requisitos, es mejor abordarlo desde una perspectiva más proactiva de orientación al cliente. Nosotros, en nuestro afán de asegurar la calidad de nuestro producto o servicio hemos planificado (P), por ejemplo, en el nivel actividad, cómo vamos a ejecutar esa actividad para alcanzar los resultados esperados (ver artículo enfoque a procesos). Nosotros hemos determinado las operaciones a realizar, con que máquinas, que competencias requieren las personas, cómo vamos a supervisar los resultados,… cuando decidamos hacer las cosas de forma diferente a la planificada, deberíamos tomar las precauciones oportunas para que los resultados obtenidos sigan satisfaciendo a los clientes que los reciben. Estamos modificando la configuración de la actividad, antes de hacerlo evaluamos el impacto, determinamos que acciones serían requeridas para introducir el cambio, tomamos la decisión oportuna e implantamos el cambio. Tenemos una nueva configuración mejorada con respecto a la configuración anterior.

Vamos a imaginarnos otra situación posible: Por circunstancias ajenas a nuestros deseos, p.e. una máquina averiada, una baja laboral, una falta de material,… estamos abocados a realizar nuestra actividad en condiciones diferentes a las condiciones planificadas, pero queremos volver a trabajar en las condiciones anteriores a la ocurrencia del suceso inesperado. En este caso no se producirá un cambio de configuración, pero viviremos un período transitorio trabajando fuera de los estándares. En esta situación hacer un tratamiento preventivo similar al anterior nos permitirá mitigar los efectos perversos que pudieran sobrevenirse.

Por tanto, establezcamos un método para ser eficientes en la aplicación de este control de las modificaciones teniendo en cuenta que hacer un tratamiento idéntico de cualquier cambio puede ser tan perjudicial como no hacer ninguno.

Pensemos ahora en los cambios relacionados con el ámbito estratégico. Cualquier acción que se identifique en el proceso estratégico (ver artículo “enfoque estratégico”) supone un CAMBIO en alguna parte de nuestro único sistema de gestión. Abordar nuevos mercados, incorporar nuevas filiales, incorporar nuevas delegaciones, proponer cambios organizativos, mejorar la rentabilidad, mejorar la satisfacción del cliente, mejorar el impacto ambiental, incorporar nuevas herramientas de gestión,… supondrán algún cambio en nuestro SIG.

Siguiendo los requisitos de la norma debemos considerar: “a) el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos; d) la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades” para “llevar a cabo los cambios de forma planificada”.

Que duda cabe que enfrentarnos a un cambio de naturaleza estratégica de forma planificada aumentará las probabilidades de alcanzar los resultados esperados. La recomendación es que apliquemos métodos de gestión de proyectos para abordar con éxito los cambios.

Concluyendo, mejorar es cambiar y necesitamos cambiar continuamente.

0
0
ISO9001_2015_Riesgos_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Pensamiento basado en riesgos

Este es sin duda el punto más novedoso de la nueva entrega y también el más confuso. La propia definición de riesgo “el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado” no ayuda mucho a aclarar cómo abordar este tema.

En el apartado 0.3.3 encontramos: “Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos.”

Al inicio de ese mismo apartado se dice que el “pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional…”, efectivamente, yo diría aún más: TODOS los requisitos de la Norma están enunciados para disminuir la incertidumbre de un resultado esperado: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Si, por ejemplo, en el apartado 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios la norma nos dice que debemos asegurarnos de que los requisitos para los productos y servicios se definen, podemos ver rápidamente que las probabilidades de generar insatisfacción en los clientes serán menores que si los productos y servicios no están definidos…

Y de esta manera se pueden leer todos los requisitos. En muchos de ellos encontraremos una relación directa, en otros será una relación indirecta (si las personas que realizan los productos toman conciencia (7.3) de las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad, probablemente actuarán con ánimo de cumplir los requisitos y, en consecuencia aumentará la probabilidad de mejorar la satisfacción del cliente…

Tras el apartado específico 0.3.3 y con la excepción de una mención en el 0.4, nos volvemos a encontrar con el concepto de riesgo y oportunidad en el apartado 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos cuando establece el requisito de “f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;” cuando habla de cómo debemos determinar y aplicar los procesos del sistema de gestión de la calidad… vayamos pues al apartado 6.1…

Ubicado en el bloque de Planificación el apartado 6.1. Acciones para abordar riesgos y oportunidades tenemos el detalle principal de los requisitos exigibles relativos al pensamiento basado en riesgos y oportunidades:

6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

  1. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos;
  2. Aumentar los efectos deseables;
  3. Prevenir o reducir efectos no deseados;
  4. Lograr la mejora.”

De los apartados 4.1 y 4.2 hablamos en el artículo “La nueva norma ISO 9001:2015. Enfoque estratégico” de esta serie. La clave de este requisito es que la organización debe determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar

La segunda parte del requisito es:

6.1.2 La organización debe planificar:

  1. Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
  2. La manera de:
    1. Integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4.);
    2. Evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1

Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

NOTA 2

Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

Y en la segunda parte está el ciclo PHVA completo de la acción. En la primera parte es dónde nos encontramos las dificultades de implantación: “determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar…” ¿Cómo se hace eso? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?… ISO 9001 no prescribe ningún método específico para abordar esta tarea.

En la bibliografía de gestión disponemos de mucha literatura relativa a la “gestión de riesgos”: el modelo COSO, el modelo ERM, la norma ISO 31000,… que abordan una metodología de gestión de riesgos empresariales. También existen modelos que ayudan a gestionar los riesgos de un proyecto, modelos “sectoriales” para gestionar los riesgos informáticos, los riesgos financieros, e incluso modelos de negocio en los que la clave es la gestión del riesgo como en el caso de las compañías aseguradoras. Todos esos modelos tienen en común el esquema básico de la gestión del riesgo: identificación, evaluación, definición de acciones de eliminación, mitigación, monitorización o convivencia con el riesgo y en todos los modelos, la actividad menos metodizada es la IDENTIFICACIÓN.

La premisa de estos modelos es la asunción de que es necesario asumir RIESGOS en cualquier actividad, pero a su vez, conocer “el nivel de riesgo” que estoy asumiendo y establecer unos umbrales a partir de los cuáles necesito tomar acciones para mitigarlos es la mejora práctica de gestión para garantizar la sostenibilidad.

Aplicando alguno de los métodos expuestos estaríamos en un nivel alto de “excelencia”. Dispondríamos de un método sistemático que nos permitiría conocer, evaluar los riesgos que estamos asumiendo con nuestras decisiones empresariales y actuar en consecuencia.

Vayamos a un punto intermedio en ese camino hacia la excelencia en el “pensamiento basado en el riesgo”: el análisis DAFO (Debilidades Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). El DAFO es una herramienta ampliamente utilizada en los procesos de reflexión estratégica. Sintetiza el análisis del contexto externo y las necesidades de las partes interesadas en términos de Amenazas y Oportunidades y la situación interna en términos de Debilidades y Fortalezas. El análisis cruzado de los cuatro elementos nos lleva a identificar que debilidades debemos convertir en fortalezas para protegernos de las amenazas y aprovechar las oportunidades y establecer las acciones oportunas.

Nuestra recomendación es realizar un DAFO por cada uno de los Negocios de nuestra empresa tras haber realizado el análisis del contexto externo e interno y la identificación de las necesidades de las partes interesadas en los términos explicados en el artículo “La nueva ISO 9001-2015. Enfoque estratégico”.

Como apuntábamos en el artículo inicial de esta serie que ha pretendido desgranar los cambios más relevantes de la nueva norma, confiamos que con sus “luces y sus sombras” la ISO 9001:2015 eleve el grado de excelencia de las organizaciones que se inspiren en sus requisitos y recomendaciones y contribuya de forma clara a su sostenibilidad.

0
0

¿Cómo calculan las empresas los salarios de los expatriados?

Ander Sansinenea, Director de LKS Selección y Formación, nos cuenta la conveniencia de aplicar el sistema Home based system a la hora de calcular el salario de los expatriados y las expatriadas.

Si estás interesado o interesada en este tema y quieres conseguir más información, no dudes en consultarnos. Estaremos encantados de atenderte.

1
0
Norma ISO 9001_2015_procesos_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos

El enfoque a procesos recomendado por la norma ISO 9001 no es una novedad de esta versión. Desde 2001 ya aparecía tanto en los principios  inspiradores de la norma (ISO 9000) cómo en el punto 0.2 Enfoque basado en procesos (ISO 9001). La novedad en la versión de 2015 es que además de haber ampliado el detalle introductorio de este enfoque en el apartado 0.3, establece requisitos específicos en el punto 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

Sabemos que el documento formal de la norma no es muy profuso a utilizar figuras y esquemas para reforzar sus contenidos, en este caso hace una excepción y nos proporciona este esquema representativo de cualquier proceso.

Norma ISO_procesos_Think Up_LKS

Los nuevos requisitos van encaminados a reforzar este enfoque, y a través de la documentación apropiada evidenciar que se está usando la metodología P-H-V-A (Planificar, Hacer, Verificar y Ajustar) para definirlos, gestionarlos y mejorarlos de forma continua.

Antes de continuar con los requisitos veamos cuál es la creencia (el principio) que sustenta este enfoque:

Declaración: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

La interrelación entre los procesos se manifiesta con la cadena cliente proveedor, haciendo énfasis en el concepto cliente tanto interno como externo que recibe el fruto de las actividades del proceso: las salidas. El valor que el cliente perciba en esas salidas será el principal origen de su satisfacción e insatisfacción.

De la misma forma que a nivel estratégico hablábamos de las partes interesadas de una organización, también podemos hablar de las partes interesadas de un proceso. El cliente que recibe las salidas valorará su eficacia: el grado con el que satisfacen sus requisitos de calidad, precio, plazo y seguridad. Los inversores valorarán la eficiencia: compararán los recursos que han sido necesarios para generar esas salidas con los beneficios obtenidos de ellas. Las personas que han generado las salidas valorarán la recompensa que reciben por ello y los factores relativos a las condiciones en las que realizan el trabajo: seguridad e higiene, ergonomía, respeto, sentido de pertenencia,… Los proveedores del proceso en la medida en que contribuir en alcanzar los objetivos de nuestros procesos también contribuye en alcanzar los suyos. Y la sociedad espera procesos “limpios” generadores de empleo sostenible…

Por tanto, el enfoque procesos nos presenta las actividades como el medio de conseguir unas salidas que satisfagan las necesidades de todos los grupos de interés afectados. Este concepto contrasta con la posición preponderante de la ACTIVIDAD en la era industrial dónde el concepto “productividad” conducía a “especializar” y a masificar las actividades para reducciones significativas en su coste.

En ocho requisitos asociados a este enfoque de procesos, la norma nos guía en cómo debemos realizar el ciclo PHVA de los procesos:

  • Planificar: Determinar qué y cómo: Cuáles son las entradas y las salidas; cómo mido las salidas de los procesos para conocer si son eficaces (y eficientes); cuál es la secuencia de actividades; cómo realizo las actividades para asegurar los resultados esperados; cómo las mido para prevenir las salidas no conformes; que recursos necesito para convertir las entradas en las salidas: máquinas, materias primas, personas, métodos de trabajo y control, condiciones del entorno. Que sucesos no planificados pueden influir en los resultados de los procesos (RIESGOS) y que puedo hacer para mitigar sus efectos negativos o aprovechar sus efectos positivos.
  • Hacer: Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios: proporcionando las entradas al proceso, adquiriendo los equipos e instalaciones de trabajo y control definidas; contratando y formando al personal; proporcionando las condiciones de entorno adecuadas y realizar las actividades de acuerdo a lo planificado.
  • Verificar: Verificar que estamos trabajando de acuerdo con lo planificado y medir los resultados de las actividades de acuerdo con los métodos de control definidos.
  • Actuar: Tomar las acciones oportunas para corregir resultados inesperados y para evitar que se vuelvan a producir en el futuro y mejorar el desempeño de los procesos de forma continua.

Norma ISO_procesos_Think UP_LKS_2En el enfoque estratégico de la norma se vislumbraba un ciclo PHVA en el más alto nivel de la organización. Ahora hemos propuesto realizar un ciclo PHVA en el nivel de los procesos y si profundizamos en las actividades también podemos identificar un ciclo PHVA que tiene sentido utilizarlo para gestionar la mejora continua de la actividad. Cada uno de ellos puede existir con independencia de los demás, pero ofrecerán los mayores resultados para la organización cuando los ciclos estén alineados, es decir, los ciclos de mejora de las actividades se enfocan en alcanzar los resultados planificados para los procesos de los que forman parte y los resultados esperados de los procesos contribuyen de forma clara a los resultados estratégicos.

Sin ánimo de desprestigiar la fase de planificación de estos ciclos, en muchas ocasiones, cuando abordamos el enfoque a procesos, es clave generar la dinámica de mejora. Implantar, medir y ajustar involucrando en este ciclo al mayor número de actores posible.

Si partimos de la base de que una organización ya está operando en un mercado, tenemos que pensar que está ofreciendo valor, porque de otra manera el propio mercado cuestionaría su existencia. El valor que proporciona lo hace a través de actividades que convierten unas determinadas entradas en salidas que aprecian los clientes que las reciben. Hacer el ejercicio de caracterizar ese valor, medirlo, saber cómo se construye y hacerlo saber a quiénes contribuyen a generarlo es un paso fundamental para orientar a toda la organización hacia el cliente y conseguir la implicación efectiva de las personas en la mejora de los resultados.

La implantación de los métodos de medida de los procesos nos proporcionará información relevante para identificar problemas y oportunidades de mejora. Tal como reza el sexto de los principios, “Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”. Generemos por tanto una dinámica de análisis y evaluación de los resultados con el afán de identificar las causas raíces de los problemas que nos impiden alcanzar los resultados esperados. Las soluciones tanto preventivas cómo correctivas que pongamos en marcha serán NUESTROS “elementos de domino”.

La recomendación es, por tanto, fomentar la participación del mayor número de personas de nuestra organización en la dinámica PHVA creando el compromiso con los resultados, el sentimiento de propiedad de los elementos de dominio y el afán de mejorar continuamente.

0
0
ISO 9001_2015_enfoquestrategico_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Enfoque estratégico

Concluíamos en la entrada anterior que la nueva norma nos facilita la integración en un único sistema de TODOS los aspectos relevantes para la organización y propone el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos para alcanzar los resultados esperados.

Empecemos por los “resultados esperados”… En la versión del año 2001 de la norma se introdujo un salto significativo al introducir el concepto de gestión de la calidad más allá del concepto de aseguramiento de la calidad. El concepto de aseguramiento nos lleva directamente a la estandarización de productos y procesos cómo elemento clave para disminuir la variación inherente a cualquier proceso. El concepto gestión introduce además la autoexigencia de ir más allá para aumentar la satisfacción del cliente. El requisito se expresaba como la necesidad de establecer objetivos de la calidad y planificar las acciones oportunas para alcanzarlos.

Ahora la norma establece los requisitos del capítulo 4:

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto y 4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas para 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad que unido al requisito 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos, nos guía en el proceso que tenemos que seguir para establecer objetivos de calidad coherentes y relevantes.

Aquellas organizaciones que ya tienen un proceso estratégico implantado, probablemente, no encontrarán en estos capítulos ninguna inspiración. Para aquellas organizaciones que no lo tienen, estos requisitos serán la base para formalizarlo e implantarlo.

Siguiendo la recomendación de disponer de un único sistema de gestión, y teniendo en cuenta que la estructura y contenidos del capítulo 4 se repite casi literalmente en la revisión del 2015 de la norma ISO 14001 y en todas las normas de sistemas de gestión que ya han adquirido la “estructura de alto nivel” (ver entrada integración), la sugerencia es que para implantar este enfoque estratégico Vd. vaya más allá de los requisitos de la norma y piense en la organización como un todo a la hora de analizar el contexto interno y externo y a la hora de identificar sus grupos interés y determinar por tanto el alcance de su sistema de gestión ÚNICO.

Incorporamos el análisis del contexto externo e interno valorando los aspectos destacados en la siguiente figura en cada uno de los ámbitos en los que opera la organización:

ISO_enfoqueestrategico_Think Up_LKS

El análisis interno se completará con la realización de las fases V y A del ciclo PHVA de los procesos.

Analizamos ahora las partes interesadas RELEVANTES para nuestra organización. Según la definición de la norma una parte interesada es una “persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse afectada por una decisión o actividad”:

ISO_enfoqueestrategico2_Think Up_LKS

E identificamos los requisitos que esas partes interesadas nos demandan tanto a nuestros productos o servicios, como a la forma en que los diseñamos y fabricamos como a la forma en que nos organizamos.

Así los clientes nos demandarán requisitos muy vinculados a los productos y servicios que nosotros le proporcionamos: requisitos de funcionalidad, de apariencia, de percepción, de precio, de seguridad…, pero también nos pueden demandar requisitos vinculados con la forma en que fabricamos los productos o proporcionamos los servicios, e incluso con la forma en que nos organizamos y desarrollamos los procesos de apoyo y gestión.

La sociedad, a través de la normativa legal y toda suerte de asociaciones nos impondrán requisitos de carácter general o carácter sectorial que puedan afectar tanto a los productos cómo a los procesos, p.e. el marcado europeo, la declaración de sustancias peligrosas, las normativas de seguridad para juguetes, la legislación medioambiental, la ley de prevención de riesgos laborales, la legislación laboral, mercantil, fiscal y penal,…

Las personas que trabajan en nuestra organización demandarán unas condiciones de trabajo seguras y dignas en un ambiente respetuoso. Podrán buscar también que la organización les proporcione un sentimiento de orgullo y trascendencia…

Los proveedores, además de buscar el beneficio económico en su relación con nosotros, pueden esperar un marco de colaboración basado en la confianza y en las relaciones ganar –  ganar para garantizar su propia sostenibilidad.

Otros actores tales como centros de I+D, Universidades, Escuelas pueden estar interesados en establecer relaciones con nosotros para alcanzar sus objetivos y nosotros con ellos para alcanzar los nuestros.

Por último, y no por ello el menos importante, los inversores esperan un rendimiento determinado de su inversión. Un rendimiento que normalmente es económico (aunque no siempre).

Los modelos de excelencia en la gestión (p.e. EFQM) abogan por equilibrar  las expectativas de nuestras partes interesadas y equilibrar el corto, el medio y el largo plazo.

Un primer resultado de este proceso reflexivo es la verbalización de una VISIÓN de la organización en el futuro, la verbalización de cuál es nuestra MISIÓN que refleja la naturaleza de la contribución principal a nuestras partes interesadas y los VALORES que establecen directrices y restricciones a los comportamientos a desplegar para cumplir con nuestra Misión y alcanzar la Visión.

La VMV se convierte en una herramienta de comunicación, despliegue y ajuste de primer orden. Nos servirá para alinear el propósito de toda la organización, nos permitirá discernir los elementos prioritarios y estratégicos de otros elementos menos importantes y focalizar los recursos consecuentemente. Además nos permitirá relativizar las actividades que realizamos y las decisiones que tomamos a diario.

Por tanto, aunque los requisitos especificados para los sistemas de gestión de la calidad según la norma ISO 9001 son los mismos para cualquier organización, debemos esperar despliegues e implantaciones muy distintas según la VMV de las diferentes organizaciones: aquellas que proporcionan productos con altos requisitos de seguridad deberán contar con sistemas muy enfocados al aseguramiento, aquellas que proporcionan servicios donde la clave es el tiempo deberán tener sistemas que agilicen y monitoricen el flujo de las operaciones, aquellas que proporcionan el valor en el ámbito del conocimiento deberán ser especialmente cuidadosas con la generación, mantenimiento y protección de este recurso…

Nuestro único sistema de gestión deberá por tanto ayudarnos a desplegar nuestra VMV y siguiendo las directrices de la norma utilizaremos un enfoque de procesos para realizarlo. El método  propuesto y requerido es “establecer objetivos de la calidad (económicos, ambientales de seguridad, de negocio,…) para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad”… y planificar cómo lograrlos: qué se va a hacer; que recursos se requerirán; quién será responsable; cuando se finalizará y cómo se evaluarán los resultados.

El cierre de este ciclo se produce con la Revisión por la Dirección (9.3) en la que nos aseguramos de la conveniencia, adecuación, eficacia y alineación de nuestro sistema de gestión con la dirección estratégica de la organización. Analizamos el grado de cumplimiento de los objetivos, el estado de las acciones desplegadas, el funcionamiento operativo de los procesos y el funcionamiento de los mecanismos seguimiento, medición y mejora desplegados.

Las conclusiones de este análisis junto con la oportuna revisión del contexto externo de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas nos ubican nuevamente al inicio de un nuevo ciclo de gestión.

Profundizaremos en el “enfoque a procesos” cómo la mejor forma de gestionar los objetivos y acciones derivados de nuestro direccionamiento estratégico y de dos elementos relevantes de la nueva norma: la gestión del cambio y el pensamiento basado en riesgos.

0
0
Startups_Think Up

Como valorar si un mercado es atractivo para internacionalizar una startup

La mayoría de startups nacen con vocación internacional, aunque los expertos recomiendan iniciar la expansión cuando el 25% de los ingresos provengan de países extranjeros. Sin embargo, ¿todos los mercados son atractivos para las startups?

Algunas de las consultoras que asesoran en los procesos de internacionalización recomiendan analizar los siguientes parámetros para valorar en qué países trataremos de estar presentes:

– Penetración de la tecnología móvil

– Niveles socioeconómicos favorables y un clima político estable

– Normativas fiscales relativamente fáciles

Según estos factores, países como Kenia o la India, donde los niveles de renta percápita son muy bajos y la estabilidad política no está asegurada, no serían buenos mercados para las startups. No obstante, las fintech (startups que aúnan finanzas y tecnología) están teniendo una gran penetración en dichos países, debido a la escasa presencia física de la banca (apenas hay sucursales). Dichas fintech permiten a los usuarios de dichos países pedir créditos o pagar con el móvil, así que las premisas anteriormente citadas no serían válidas para este tipo de startups.

Veamos otros ejemplos en donde los niveles socioeconómicos tampoco son tan favorables y, sin embargo, las startups han tenido una gran penetración. El caso de Airbnb, plataforma donde las personas buscan casas de otras personas donde alojarse. Esta startup nació en San Francisco (California) y su penetración en el sur de Europa ha sido muy exitosa. La crisis ha favorecido este tipo de alojamiento turístico, por un lado, porque suponen un ingreso extra a quién ofrece su casa, y, por otro, porque el alojamiento es más económico comparado con un hotel.

De hecho, las startups de economía colaborativa están teniendo un crecimiento exponencial no solo en Europa, también en países como Corea del Sur, debido a la crisis económica.

La legislación, un factor que influye en la expansión de una startup

La normativa fiscal o la legislación sobre un sector sí que es un factor a tener muy en cuenta a la hora de expandir mercados. Un ejemplo es el caso de UBER. Esta plataforma-nacida en San Francisco (California)- proporciona a sus clientes una red de transporte privado a través de su software de aplicación móvil que conecta pasajeros con conductores de vehículos registrados en su servicio. En nuestro país la legislación sobre transporte es muy restringida y en 2014 UBER fue suspendida por la justicia española por competencia desleal al taxi.

Dicha startup ha trabajado la manera de poder operar en nuestro país y ha cambiado su modelo productivo. Actualmente solo trabaja con conductores profesionales (autónomos o empresas), en posesión de licencias VTC (una autorización de arrendamiento de vehículos con conductor).

Tras analizar algunas de las startups con más éxito y su proceso de expansión, podemos deducir que existen dos factores que sí son claves a la hora de la internacionalización:

– Penetración del móvil en dicho país

– Legislación (normativa fiscal…) del país

¿Te ha gustado el artículo? No dudes en proponernos temas que te interesen.

0
0
Innovacion_empresas_Think Up_LKS

Sin innovación las empresas desaparecen

Las medianas empresas aportan la cuarta parte de la inversión en I+D que se hace en nuestro país, alrededor de 1700 millones de euros, porque saben que sin innovación no pueden ser competitivas.

Cuando hablamos de innovación, nos viene a la cabeza la tecnología (smartphones de última generación, robots…). Sin embargo, innovar no es solo crear nuevos dispositivos electrónicos; también es establecer nuevos modelos de gestión, de organización… Para comprender mejor cómo hacerlo, veamos a continuación los tipos de innovación que se pueden llevar a cabo:

– Innovación de producto o servicio:

Introducir en el mercado productos/servicios nuevos o con mejoras. Estas pueden centrarse en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los materiales, la incorporación de software…

Un ejemplo de esto son los nuevos trolebuses eléctricos sin catenarias asociadas. Para evitar montar grandes baterías, el vehículo despliega un brazo de conexión en las paradas y se recarga durante unos 15 segundos. Así va recibiendo cargas parciales suficientes para cubrir una jornada de servicio completa sin interrupciones.

– Innovación de proceso:

Introducir procesos nuevos o mejorados de fabricación, logística o distribución. La industria textil sabe mucho de innovar en el proceso. Algunas compañías han implantado  tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID), que permite la identificación individualizada de prendas  desde las plataformas logísticas hasta su venta en tienda. Proporciona una mayor agilidad en la distribución y una mayor precisión en la gestión de las prendas en las tiendas.

– Innovación organizacional:

Incluir nuevos métodos organizacionales en el negocio: la gestión de conocimiento o del sistema de calidad, la formación de los recursos humanos, la organización del trabajo o las relaciones hacia el exterior.

Un ejemplo es el método “bridge building”, que ayuda a mejorar la comunicación de la empresa. En una farmacéutica lo aplicaron y aumentaron un 20% las ventas. Redujeron las máquinas de café de una para cada seis a una por cada 150 empleados y consiguieron una innovadora forma de mejorar la comunicación.

– Innovación de marketing

Implementación de nuevos métodos de marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseño meramente estético de un producto o embalaje, precio, distribución y promoción. Steve Jobs afirmaba que el producto comenzaba en el packaging. Abrir el embalaje que lo contenía ya tenía que ser una experiencia, y el creador de Apple fue un gran innovador en este sentido.

Todos estos procesos se pueden realizar de manera puntual o sistemática. Sin embargo, contar con un modelo de innovación en la empresa contribuye a que esta esté en constante evolución y se adapte mejor a los retos del futuro. ¿Tu empresa cuenta con un modelo de innovación? Nos encantará conocer tu experiencia, no dudes en contárnosla.

0
0
Prescripcion IVA_Think UP LKS

Plazo prescripción de IVA, cambio de criterio: ¿cuándo empieza a contar?

Desde la Sentencia del Tribunal Supremo de 25 de noviembre de 2009, el criterio que viene siguiendo el Supremo es que la prescripción tributaria de las autoliquidaciones trimestrales o mensuales del IVA comienza a computarse desde el día siguiente a la fecha de presentación de la declaración -resumen anual del IVA (modelo 390), que se presenta entre el 1 y el 30 de enero del año siguiente.

Pues bien, una reciente resolución del Tribunal Económico-Administrativo Central contradice el criterio mantenido por el Supremo desde 2009, determinando que la declaración anual del IVA no tiene efectos sobre el plazo de prescripción de las liquidaciones mensuales o trimestrales del impuesto.

Es decir, en este nuevo criterio el TEAC considera que las liquidaciones presentadas cada mes o trimestre van prescribiendo por sí mismas, independientemente de que en el modelo 390 se presente un resumen de los meses o trimestres anteriores.

A este respecto, cabe recordar que, en los tres Territorios Históricos del País Vasco, la declaración resumen anual del IVA sí tiene carácter liquidatorio, ya que el modelo 390 también tiene la consideración de última declaración-liquidación del ejercicio (por el mes de diciembre o por el cuarto trimestre). Por tanto, en Gipuzkoa, Bizkaia y Álava el punto de partida  para el plazo de prescripción del IVA, seguirá siendo la declaración-resumen anual.

Por último, destacar que la decisión del TEAC es vinculante para la Administración, por lo que la Agencia Tributaria deberá aplicar su criterio.

0
0
drones seguros_Think Up LKS

El mercado de seguros de drones podría llegar a los 1.000 millones de dólares en 2026

El mercado de los seguros de los drones –vehículos aéreos no tripulados- va a crecer exponencialmente, puesto que se prevé que para 2020 haya casi 5 millones de unidades, el triple de las que hay actualmente. Solo en EEUU se utilizarán más de 600.000 drones con fines comerciales, tres veces el número de aeronaves tripuladas de la aviación general, según datos de la Federal Aviation Administration (FAA).

A consecuencia de este crecimiento, durante los próximos diez años el negocio mundial de los seguros de drones alcanzará los 1.000 millones de dólares, según un estudio

Ya expusimos en un artículo anterior las posibilidades que ofrecen este tipo de vehículos aéreos no tripulados; realizar estudios para la agricultura, entrega de paquetes, control de incendios, entre otros fines. También destacamos la estricta normativa a las que están sometidos los drones, sobre todo, por la seguridad. Estos vehículos tienen el riesgo de colisionar en pleno vuelo o de que la persona que lo maneja pierda el control del dron. Es por ello, que los drones también tienen que tener un seguro de responsabilidad civil.

¿Qué cobertura debe de tener un dron?

El estudio recomienda que los operadores comerciales tengan una cobertura mínima de un millón de dólares y explican que en el caso de la pérdida de control de uno de estos aparatos durante la inspección de un edificio podría traducirse fácilmente en unas pérdidas de más de cinco millones de dólares. Y si se produjera una colisión de un dron contra el motor de un avión de pasajeros, añade, podría suponer 10 millones de dólares en daños materiales.

En nuestro país, para que un dron pueda ser asegurado debe de estar bien identificado y cumplir con los requisitos señalados por la legislación actualmente en vigor exigida por AESA (Agencia Estatal de Seguridad Aérea).

Actualmente, existen más de 100 empresas registradas en dicho organismo que operan drones para usos comerciales, en su mayoría pymes que los utilizan sobre todo para la fotografía y la filmación las actividades, y que tienen asegurados sus vehículos.

Los expertos recomiendan que las personas que operen este tipo de vehículos aéreos no tripulados tengan una completa formación, con el fin de evitar riesgos e incidentes graves.

¿Te ha interesado el artículo? No dudes en sugerirnos temas que sean de tu interés. En este canal de Ingenio e Innovacion nos encanta recibir tus propuestas.

0
0