Vivir apagando fuegos

Como consultores en el ámbito de la gestión, tenemos la oportunidad de colaborar con muchas personas en diversas organizaciones que se mueven en diferentes sectores, contextos y que abordan diferentes retos y necesidades. Si la colaboración se prolonga un poco en el tiempo, podemos llegar a conocer de primera mano la cultura y los ritmos de trabajo de estas organizaciones. En este sentido podemos contar con experiencias muy positivas, organizaciones bien orientadas y ágiles en las que se ve claramente a las personas como motor de la empresa (aunque quizá ellas mismas no se vean así).

Sin embargo de forma frecuente también encontramos culturas y dinámicas de trabajo que, si me permitís la confianza, suelo denominar de “bombero apagafuegos” y que se caracteriza por la urgencia de ir apagando un fuego tras otro día sí y día también. Se trata de un movimiento por ansiedad, miedo, con posibles avances puntuales “por arreón” pero que no se mantienen en el tiempo. Todo es para ayer, lo que ayer era vital hoy es accesorio… en definitiva: todo es urgente, pero a la larga perdemos de vista lo que es importante.

Este tipo de dinámicas además tiene sus consecuencias en forma de estrés y ambiente enrarecido, escasa motivación, saturación de trabajo muy poco efectivo, inversiones que a medio plazo demuestran no resolver el problema y ser poco rentables (cuando se analice…), cantidad de reuniones, comités y gabinetes de crisis para los que se generan informes y datos extensos, generan discusión y debate y que finalmente no responden a la urgencia que los generaba…

Además, se da la circunstancia de que cuanto más asentadas está esta cultura de trabajo, más asumida tenemos esa “realidad” y más complicado parece salir de la misma.

En un artículo(1) publicado en 2014 el profesor John P. Kotter identificaba estas situaciones como “falsa urgencia motivada por la ansiedad” y la describía en una frase como “correr en círculos con un gran coste de energía”.

Sin embargo, Kotter identifica también otro estado como “a evitar” que es precisamente el contrario al que estábamos describiendo: el de la complacencia. Normalmente tras un período de haber conseguido los éxitos deseados, o de haber superado eventos de manera satisfactoria, puede aparecer dicho estado de complacencia caracterizado en términos generales por una pérdida de visión real del contexto, resistencia al cambio y cierta sensación de infalibilidad asentada en la organización.

Bien, quizá nos veamos más o menos reflejados en alguna de estas situaciones, pero ¿cómo salimos de aquí? ¿Cómo rompemos esos círculos viciosos generados por la falsa urgencia o la complacencia?

La respuesta a esta pregunta que plantea Kotter es la de la creación de una Urgencia “sana” que mueva a la organización. Dicho de otra manera, para romper con esas dinámicas resulta necesario identificar una urgencia real en términos de oportunidad o reto de forma que las personas, además de realizar su trabajo diario, sean proactivas en cuanto a la toma de decisiones y desarrollo de acciones que muevan a la organización hacia dicha oportunidad.

En este sentido, desde LKS Next traducimos esta propuesta en la generación de una estrategia clara, retadora, positiva y que se comunique a las personas en términos de una visión ilusionante que sea entendida y compartida por las personas.

Además de lo anterior, resulta necesario romper las barreras funcionales y promover una organización con conexión directa con los clientes, proveedores y partes interesadas relevantes en todos los niveles de la organización, para lo cual resulta necesario trabajar el diseño organizativo. El objetivo de este diseño es el de generar equipos transversales de trabajo basados en la cadena de valor de la empresa que asuman objetivos vinculados a dicha cadena de valor, dejando de lado los objetivos funcionales y que desarrollen acciones dirigidas claramente hacia los retos (urgencia real).

A nadie se le escapa que dicho trabajo en equipo tiene una componente fundamental: las personas. Las personas son las que van a traducir esa urgencia real en movimiento, por ello resulta clave realizar un esfuerzo de comunicación real y eficaz más allá del discurso, promoviendo su participación en los equipos y analizando y tratando sus aportaciones teniendo en cuenta el gran aporte de valor que supone un punto de vista operativo sobre la evolución de la organización respecto a los retos a los que se enfrenta.

Y ¿cómo empezamos? Ahora es cuando llegan las malas noticias: no existen las soluciones mágicas. En LKS Next sabemos que cada organización es diferente y necesita trabajar sus propias recetas. Por ello proponemos medidas adecuadas a cada organización, a cada contexto y a cada historia vivida.

Se trata de un camino único. Un camino largo…

… en el que es posible que no veamos beneficios cuantificables a corto plazo. Sin embargo sabemos que las organizaciones que trabajan y avanzan en la gestión logran mejores resultados.

… que exige un liderazgo afianzado, con personas capaces de escuchar, delegar y admitir ideas y conclusiones con las que quizá no se esté de acuerdo en un principio.

… en el que seguramente deberemos estar vigilantes y, llegado el caso, recalcular la ruta esquivando los escenarios de complacencia y falsa urgencia, abordando los retos y oportunidades que se nos presenten en nuestro contexto.

Iñaki Bolumburu

Consultor en LKS Next

 

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1 Comment
  • Fernando Uranga San José

    25 septiembre, 2019 at 10:43 am Responder

    Como decía Groucho: “Perdidos de vista los objetivos, redoblemos los esfuerzos.”

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