Convenio Industria quimica

Se firma el preacuerdo del XX convenio colectivo de la industria química

Que con fecha 7 de abril de 2021, la Federación Empresarial de la Industria Química Española (Feique) y las organizaciones sindicales CC.OO de Industria y UGT FICA han procedido a la firma del preacuerdo del XX Convenio General de la Industria Química (XX CGIQ), pendiente de ratificación por los Órganos de Gobierno de cada una de ellas.

Aunque el texto del Convenio Colectivo todavía no ha sido publicado estas son de momento las cuestiones más relevantes que recoge este preacuerdo:

  • Ámbito temporal: Tres años (2021, 2022 y 2023).

 

  • Incrementos salariales: de un 1 % para 2021, y del 2 % para 2022 y 2023. El incremento de 2021 se aplicará a partir de julio de dicho año, y los incrementos de 2022 y 2023 con efectos a 1 de enero de cada año.

 

En el supuesto de que la suma del IPC general español correspondiente a los años 2021, 2022 y 2023 resulta una cifra superior a la suma de los incrementos pactados en el Convenio Colectivo para los referidos años (5%), se procedería a efectuar una revisión salarial en la indicada diferencia con efectos 1 de enero de 2021, sin efectos retroactivos. Los nuevos salarios obtenidos servirían como base de cálculo para el incremento de 2024.

  • La jornada máxima anual: Se mantiene en las 1.752 horas/año.

 

  • Jubilación obligatoria: Se introduce una cláusula de jubilación obligatoria a la edad ordinaria de jubilación, como medida de rejuvenecimiento de plantillas.

 

  • Registro de jornada:
    • Referencia a la posibilidad de implantación a nivel de grupo de empresa, empresa o centro de trabajo.
    • Posibilidad de que los acuerdos de empresa sobre la materia establezcan normas para colectivos específicos (personas trabajadoras cuya prestación implique viajes al extranjero y personas trabajadoras itinerantes).
    • Referencia a personas trabajadoras que prestan servicios bajo fórmulas de flexibilidad y auto organización y gestión del tiempo de trabajo y los descansos.
    • Referencia al registro de jornada de personas trabajadoras de ETT y subcontratas.

 

  • Trabajo a distancia: se adapta la regulación del artículo al Real Decreto-Ley 28/2020 siendo el aspecto más reseñable que en defecto de mecanismo de compensación en el acuerdo de trabajo a distancia la compensación económica ascenderá a 35€/mes para personas a jornada completa a distancia. Siendo en otras situaciones dicha compensación proporcional a esta cuantía.

 

  • Desconexión Digital.

 

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Igualdad retributiva_LKSNext

Entra en vigor la obligación de realizar un registro retributivo

El pasado día 14 de abril, entró en vigor el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, al haber transcurrido el plazo de 6 meses establecido en su disposición final cuarta para que este entrara en vigor.

Este Real Decreto, establece el deber de integrar el principio de transparencia retributiva en las empresas, que se aplicará prioritariamente mediante los siguientes deberes:

  • Un registro retributivo: todas las empresas deben tener un registro retributivo de toda su plantilla, incluido el personal directivo y los altos cargos.
  • Una auditoría retributiva: Las empresas que elaboren un plan de igualdad deberán incluir en el mismo una auditoría retributiva.
  • Un sistema de valoración de puestos de trabajo de la clasificación profesional contenida en la empresa.

Conviene destacar que aquellas empresas que no aprueben este registro retributivo se enfrentan a sanciones económicas e incluso a limitaciones para presentarse a concursos públicos.

En cualquier caso, Este real decreto será de aplicación en el ámbito de las relaciones laborales reguladas en el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por el Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre por lo que, a falta de mención expresa, no serían de aplicación a las personas socias trabajadoras de las cooperativas.

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Presupuestacion avanzada_LKSNext_2

Desayuno financiero virtual: Presupuestación Avanzada

Dada la situación socioeconómica actual en la que se mantiene una gran incertidumbre, se hace más necesario aún contar con herramientas y soluciones que ayuden a nuestras empresas a mejorar y agilizar los procesos de planificación y presupuestación financiera.

Desde LKS Financial Solutions&Corporate te queremos invitar a un DESAYUNO FINANCIERO virtual en el que hablaremos de Presupuestación avanzada, presentaremos una buena práctica y escucharemos la opinión de un experto sobre la aplicación de la Inteligencia Artificial a este proceso.

DIA:  Jueves, 6 de mayo 

HORA: de 9 a 10:30 h.

INSCRIBETE AQUI

AGENDA:

9h. Bienvenida y presentación – Itxaso Otazua (CEO de LKS FS&C).

9:20h. La tecnología de IBM para Presupuestación financiera avanzada – Gaizka Argul (Consultor financiero de LKS FS&C).

9:40 h. El caso de digitalización del proceso de Presupuestación del Grupo ORONA – María Aguirre (Gestora de Planificación y Control de Gestión de ORONA).

10 h. El poder de la Inteligencia Artificial aplicada al proceso de Presupuestación Financiera – Pascal Viguie (Consultor Financiero de IBM).

PONENTES:

Itxaso Otazua

Itxaso Otazua_LKS Next

  • Licenciada en Ciencias Matemáticas por la UPV-EHU.
  • Master en Dirección Financiera (ESIC)
  • CEO de LKS Financial Solutions & Corporate y consultora financiera con más de 15 años de experiencia.

 

Gaizka Argul

Gaizka Argul

  • Licenciado en Dirección y Administración de Empresas por la UPV-EHU
  • Consultor financiero con más de 10 años de experiencia en automatización de procesos financieros.
  • Certificado y con amplio conocimiento de la plataforma financiera de IBM.

 

Maria Aguirre

Maria Aguirre

  • Licenciada en ADE y Derecho por la Universidad de Deusto.
  • Gestora de Planificación y Control de Gestión del Grupo ORONA.
  • Grado en ADE por el Boston College.

 

Pascal Viguie

Pascal Viguie

  • Ingeniero en IT y Económicas por la Politécnica de Montpellier.
  • Consultor de IBM en Financial Performance Management (desde hace 10 años).
  • Anteriormente trabajó como consultor y project leader en varias empresas.

 

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Unidad de Estrategia Tecnológica_LKSNextLegal

La Hacienda de Gipuzkoa crea una Unidad de Estrategia Tecnológica para profundizar en la lucha contra el fraude

El diputado de Hacienda y Finanzas del Territorio Histórico de Gipuzkoa ha presentado la nueva Unidad de Estrategia Tecnológica que tiene como objetivo mejorar el servicio que da a la ciudadanía y profundizar en la lucha contra el fraude.

Para ello, y dada la importancia que tiene el ámbito de la información y las nuevas tecnologías, tratarán de impulsar la modernización y la transformación digital en la Administración Tributaria.

Por otra parte, la Unidad de Estrategia Tecnológica servirá, sobre todo, para mejorar el servicio que Hacienda ofrece a la ciudadanía en todos los ámbitos, y para conseguir ser una administración más efectiva en la lucha contra el fraude.

Asimismo, se encargará del desarrollo de proyectos innovadores y de base tecnológica que puedan ser de interés para el departamento, y se encargará de “llevarlos a buen puerto con visión de largo plazo, y sin las interferencias típicas del día a día”.

Como principales proyectos cuentan con TicketBAI, un proyecto de Big Data y otro de inteligencia artificial.

Para poder llevar a cabo todo lo comentado, la Diputación de Gipuzkoa destinará 30 millones de euros hasta el año 2023.

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La mejor defensa es un buen ataque V.2. CORPORATE.

La mejor defensa es un buen ataque; ¿O no?

¿Cómo deberían comportarse las empresas de tamaño medio frente a una recesión como la actual?

Decíamos ayer… y ha pasado ya un año. Todos los actores del mercado, Administraciones Públicas, Sector Privado, Fondos, Asesores, Familias… todos confiábamos (o queríamos confiar) en que seríamos capaces de afrontar la recuperación en la tan deseada “V”. Así lo exponíamos aquí, en nuestro artículo “El impacto económico del COVID-19”.

Un par de meses después se hablaba de “V asimétrica”. Ahora parece claro que las economías menos preparadas, como la española, sufrirán una recuperación en “L ascendente”, menos acusada que la crisis que azotó a Grecia hace 10 años, pero igualmente lesiva para nuestro tejido productivo.

A pesar del mercado de valores y las inyecciones de dinero de los Bancos Centrales y la FED (para un total de 4 billones de dólares), 2020 se anotará como un año de recesión. Ni siquiera hemos de tener en cuenta que, en economías como la española, los vencimientos de deuda de las Administraciones y Grandes Empresas (Ibex, banca) para 2021 ascienden a 300.000 millones de euros.

En este contexto, son las empresas medianas (y las pequeñas) las que se encuentran en una posición más difícil para afrontar y tomar decisiones.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente las medianas. Estas compañías carecen del músculo financiero que permite a las grandes empresas hacer movimientos valientes durante una recesión. Para las empresas medianas, la demanda se frena, los flujos de efectivo se bloquean, el crédito es difícil de conseguir y casi todas las métricas financieras entran en zona roja. ¿Qué deberían hacer estas empresas durante una recesión, especialmente cuando replantean su estrategia a mitad de esta?

En nuestro trabajo con empresas medianas, generalmente encontramos que la respuesta natural es protegerse: reducir costes y preservar la caja para atravesar el desierto. ¿Pero es una posición defensiva la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia?

Diversos estudios han ido analizando, durante los últimos 40 años, la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (1990-1991) y la burbuja “puntocom” de 2000 (2000-2002). La conclusión es que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre la reducción de costes y la realización de inversiones con visión de futuro lo hacen bien después de una recesión.

Pero esto no es fácil de conseguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de hacer inversiones a largo plazo al tiempo que consiguen eficiencias en costes y racionalizan su fuerza de trabajo.

Si nos fijamos en la última recesión, 2007-2012 debemos centramos en las industrias que suelen ser las más afectadas por una recesión, como el sector aeronáutico y construcción naval, automoción  y vehículo pesado hostelería, Industrias extractivas de “oil & gas” y otras materias primas, transporte, metalúrgicas, siderúrgicas y  construcción,. Estas son también las industrias que se han visto más afectadas por la pandemia actual.  No debemos considerar sectores intensivos en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia.

Considerando así períodos de tres años ante la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009), y el período de recuperación (2010 a 2012), se ponen de manifiesto los cambios en el rendimiento de la fase de recuperación de las empresas que incrementaron las inversiones durante la recesión con los que las disminuyeron.

Según datos de HBR, las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que disminuyeron la inversión mostraron un deterioro significativo en los tres aspectos. Para ello, se toman como referencia tres aspectos significativos en la estrategia de desarrollo de una compañía:

  • CAPEX o Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipo e infraestructura.
  • Competencias económicas, como innovación, patentes, marcas, estrategia, redes de pares y proveedores, adquisición y relaciones con clientes, y formación
  • Plantilla media

 

Parece que, claramente, apostar por el crecimiento (ataque) es mejor que protegerse (defensa). ¿Cuál podría ser la razón? La razón principal es que a las recesiones las siguen períodos de crecimiento, que normalmente duran más que las recesiones. Las recesiones son terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores. Así que, a pesar de las dificultades obvias, nuestra recomendación es que un CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas y sectores, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo,  en esta crisis, el llamado “comercio de proximidad” se ha comportado muy bien, por causa de las restricciones de movilidad, pero también porque los clientes se dirigen a comercios que ofrecen precios más ajustados. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon.

Variación del rendimiento para las compañías que han incrementado su inversión (verde) o aquellas que la han reducido (rojo) en los últimos 12 meses

Variación del rendimiento para las compañías

Sin embargo, incluso para las industrias más dañadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

  • Las empresas pueden atraer talento en un entorno orientado al crecimiento y al futuro. El talento no sólo está disponible con un coste más bajo, sino que también es más accesible.
  • Es un momento oportuno para realizar fusiones y adquisiciones y consolidar cuando las valoraciones son bajas y los competidores están dispuestos a desinvertir.
  • Es un momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuya implementación durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
  • Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios superiores.
  • En la medida en que los gobiernos inyecten liquidez en la economía y bajen los tipos de interés, podría ser un momento ventajoso para asegurar la financiación a largo plazo.

 

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas no siguen esta estrategia? Debido a que su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias cotidianas: contratos cancelados, impagos de clientes, capacidad ociosa, cierre del crédito bancario y la insistencia de los proveedores en el cobro inmediato. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión de los inversores para que hagan algo para mejorar el rendimiento financiero. Los directores ejecutivos descartan y anuncian políticas destinadas a agradar a los mercados bursátiles, tales como reducir los costes operativos; reducir los gastos considerados “prescindibles” como I+D, formación y publicidad; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos, despedir a trabajadores contratados y reducir el número de personas. A menudo recurren al llamado “Presupuesto CERO” para revisar cada gasto.

Pero la reestructuración y la reducción de personal son las peores medidas que las empresas pueden tomar durante las recesiones. Simplemente, consideremos que los despidos en mitad de una recesión suponen el pago de varios meses de indemnización, lo que significa que esos supuestos ahorros sólo se notarían en el ejercicio siguiente. Entonces, supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Con el fin de mejorar la producción, es necesario contratar nuevos trabajadores varios meses antes de tiempo. Por lo tanto, al despedir trabajadores, realmente no se produce un ahorro, pero supone un golpe moral a la plantilla e incremento de costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con baja moral ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios sufra y conduce a clientes más insatisfechos.

En resumen, creemos que posicionarse defensivamente, particularmente tarde en una recesión, no es la estrategia adecuada para las medianas empresas.

Al contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima fase de crecimiento. Y dado el menor coste de los planes prospectivos durante una recesión, dicha estrategia proporcionaría un mejor retorno de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase expansiva.

Javier Galdós Quevedo

Head of Corporate Finance

 

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Campana renta y patrimonio_LKSNextLegal

Gipuzkoa: campaña de renta y patrimonio 2020

Con motivo de la campaña de Renta y Patrimonio correspondiente al ejercicio 2020 cuyas declaraciones deberán presentarse en 2021, recientemente la Hacienda Foral de Gipuzkoa ha introducido den su página web información interesante, como previamente había hecho ya Bizkaia.

A pesar de que algunos de los contenidos a este respecto no están actualizados aun, éstos irán publicándose paulatinamente en los próximos días antes del comienzo de la campaña. En este sentido, Hacienda Foral de Gipuzkoa habilita un enlace mediante el cual los contribuyentes, a través de la suscripción a tal efecto, podrán ir recibiendo notificaciones vía e-mail sobre el nuevo contenido que irá publicándose.

En relación con los contenidos más significativos que serán objeto de publicación, se encuentran los siguientes:

1.- El manual de divulgación de Renta y Patrimonio para su consulta o descarga que ya se encuentra disponible.

2.- Los programas definitivos de ayuda para la confección de las autoliquidaciones cuya fecha esperada de publicación es el 7 de abril del 2021.

3.- Guías y vídeos explicativos para la correcta presentación de las autoliquidaciones.

 

Por otro lado, también se han publicado las fechas que habrá que tener en cuenta estableciendo los plazos para realizar las gestiones mencionadas:

  • Aceptación de propuestas de autoliquidación: Del 12 de abril al 30 de junio de 2021.

 

  • Plazo de presentación para la modalidad internet de renta y patrimonio: Del 15 de abril al 30 de junio de 2021.

 

  • Reserva de cita para renta mecanizada: Del 16 de abril al 8 de junio de 2021 (o fecha posterior si quedan citas libres).

 

  • Plazo de presentación para la modalidad mecanizada de renta: Del 19 de abril al 30 de junio de 2021.

 

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IBM reconoce la labor de LKS Next en la digitalización financiera de Ulma Packaging

El “gigante azul” ha publicado un caso de estudio internacional en el que presenta el proyecto que LKS Financial Solutions & Corporate ha desarrollado con Ulma Packaging y que le ha permitido agilizar y optimizar su gestión financiera.

Nada más iniciar el año en el que IBM cumplirá su 110º aniversario (y LKS Next 30 años de actividad), la multinacional norteamericana reconoce la labor desarrollada por LKS Next en el proyecto de digitalización de los procesos de gestión financiera de Ulma Packaging tales como la presupuestación, consolidación, control de gestión, reporting y cuadros de mando ejecutivos.

Ulma Packaging ha experimentado durante los últimos años un gran crecimiento. Ha pasado en menos de siete años de ser una organización que facturaba menos de 150 millones de euros a tener unas ventas de 287 millones de euros en 2020. Dispone de plantas productivas en Euskadi, Brasil y Rumanía y de una red de 7 delegaciones y 20 filiales que ofrecen servicio en más de 50 países (en los que ha vendido ya más de 50 mil máquinas). Las mejoras logradas con el proyecto le han permitido dar respuesta a sus necesidades de gestión de forma rápida y sin necesidad de incrementar los recursos del departamento financiero en la misma medida en que ha crecido la organización.

Uno de los grandes logros del proyecto ha sido implementar una base de datos financiera corporativa lo que aporta una única fuente de información y, por tanto, “una sola verdad” financiera para toda la organización. Una vez logrado esto, el proyecto permite “democratizar” y agilizar el acceso y el análisis de la información financiera de forma personalizada a miembros del Consejo de Dirección, mandos intermedios, responsables de filiales, etc. Este rápido acceso y potencia de análisis de información financiera online facilita los procesos de toma de decisiones a todos los niveles.

Tal como explica Iñaki Alzibar, responsable de Control Económico del grupo Ulma Packaging y líder de este proyecto de digitalización financiera, ahora es posible generar todo tipo de informes corporativos un «86% más rápido, habiendo reducido el tiempo requerido para cada informe de aproximadamente una semana a uno o dos días. Con procesos automatizados casi libres de errores, el equipo también confía en la precisión y calidad de los datos».

La plataforma usada para realizar todo el proyecto es IBM Cognos que consta de diferentes herramientas para la gestión financiera y que se integra dentro de la línea ‘Data&Artificial Intelligence’ de la multinacional estadounidense. Ahí es donde se encuadra también Watson, el buque insignia de IBM en el ámbito de la Inteligencia Artificial, con el que ya se están desarrollando experiencias piloto para validar las aportaciones que esta tecnología puede realizar en el ámbito de la gestión financiera (por ejemplo, a la hora de hacer previsiones y simulaciones de escenarios basados en multitud de variables). Pero esto es ya tema para otro artículo…

Más información y aparición en medios:

 

 

 

 

 

  • Video:

 

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Reuniones_LKSNext

Obligación de reuniones periódicas de los consejos de administración

Llega marzo, y antes de que termine el primer trimestre del ejercicio conviene recordar la obligación legal de las sociedades mercantiles de realizar reuniones periódicas de sus consejos de administración, impuesta por el artículo 245.3 de la Ley de Sociedades de Capital, que versa literalmente como sigue: “el consejo de administración deberá reunirse, al menos, una vez al trimestre”.

De ello se desprende la necesidad de prever, como mínimo, cuatro reuniones del consejo de administración por ejercicio económico tendentes, entre otros, a acreditar y documentar el correcto cumplimiento del deber de diligencia por parte de los administradores. En consecuencia, es importante que las Actas que se deberán generar de tales reuniones recojan, al menos de forma sucinta, un descargo de la gestión ordinaria llevada a cabo en el trimestre en cuestión, o bien un control de la situación financiera de la sociedad relativa a dicho periodo. Todo ello sin perjuicio de la libertad de cada sociedad de celebrar cuantas reuniones adicionales entiendan necesarias de conformidad con las necesidades específicas de cada una de ellas.

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Webinar_managers siglo XXI_LKS Next

“Las 7 herramientas para managers del siglo XXI” Online

Gestionar y liderar con éxito al equipo para conseguir resultados.

Ya puedes apuntarte al curso de formación que LKS Next ha desarrollado en su ámbito de personas. El taller “Las 7 herramientas para Managers del siglo XXI”

Objetivo:

Proporcionar las herramientas más avanzadas a los y las líderes de cualquier tipo de equipo en la organización

Dirigido a:

  • Profesionales con responsabilidad sobre equipos en la actualidad o en un futuro.

 

El curso se desarrolla en 2 módulos que son independientes, pudiendo hacer los dos o asistir sólo a uno de ellos.

En el primer Módulo nos centraremos en las 4 primeras herramientas:

1.- Clarificar su misión.

2.- Dirigir al equipo.

3.- Tomar decisiones.

4.-  Gestionar el tiempo.

Y en una segunda parte,  se verán el resto:

5.- Liderar

6.- Construir relaciones

7.- Desarrollar al equipo

 

Módulo 1:

Se divide en estas tres sesiones:

Días:

12 de abril: Clarificar la misión y Dirigir al equipo

21 de abril:  Tomar Decisiones

28 de abril : Gestionar el tiempo

Horario: 

15:30 a 18:30.

Formato: online

Precio: 240€ (IVA NO INCLUIDO)

 

Módulo 2:

Se divide en estas tres sesiones:

10 de mayo. Liderar

17 de mayo:  Construir relaciones

24 de mayo: Desarrollar al equipo

Horario: 

15:30 a 18:30.

Formato: online

Precio: 240€ (IVA NO INCLUIDO)

 

Impartido por:

Pedro Pablo Ramos, Director de Talento y Transformación Organizacional de LKS Next.

Pedro Pablo Ramos_LKS Next

 

Inscríbete en inscripciones@lksnext.com

* Las personas participantes recibirán un diploma acreditativo de la información recibida.

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Lanzamos un nuevo webinar “Reestructuración financiera: un proceso clave en la viabilidad de la empresa” ¡Apúntate!

¿Cuándo y cómo afrontar una reestructuración financiera?

1.- LA VISIÓN COMO CLAVE: MÁS ALLÁ DEL CORTO PLAZO

Definición de objetivos: la reestructuración financiera como palanca de cambio.

Diseño de la estrategia adecuada para conseguir dichos objetivos.

 

2.- EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA: NO SÓLO UNA REFINANCIACIÓN

Elaboración de un plan de viabilidad y flujos de caja: la gestión de tesorería como propuesta de valor.

Negociación con proveedores financieros: tipologías y modos de afrontar la negociación.

 

3.- ESTRUCTURACIÓN JURÍDICA DE LA OPERACIÓN, MÁS ALLÁ DE LAS GARANTÍAS

Stand Still: definición del marco temporal.

Articulación jurídica con los proveedores financieros.

Alcance jurídico de los acuerdos y visión global.

 

Ponentes:

Javier Galdós Quevedo

Head of Corporate Finance

Javier Galdos Quevedo

 

Marta Dorronsoro

Abogada del Área Mercantil General

Marta Dorronsoro

 

Fecha: 15 de abril, a las 12:00

Duración: 1 hora

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