Igualdad retributiva_LKSNext

Entra en vigor la obligación de realizar un registro retributivo

El pasado día 14 de abril, entró en vigor el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, al haber transcurrido el plazo de 6 meses establecido en su disposición final cuarta para que este entrara en vigor.

Este Real Decreto, establece el deber de integrar el principio de transparencia retributiva en las empresas, que se aplicará prioritariamente mediante los siguientes deberes:

  • Un registro retributivo: todas las empresas deben tener un registro retributivo de toda su plantilla, incluido el personal directivo y los altos cargos.
  • Una auditoría retributiva: Las empresas que elaboren un plan de igualdad deberán incluir en el mismo una auditoría retributiva.
  • Un sistema de valoración de puestos de trabajo de la clasificación profesional contenida en la empresa.

Conviene destacar que aquellas empresas que no aprueben este registro retributivo se enfrentan a sanciones económicas e incluso a limitaciones para presentarse a concursos públicos.

En cualquier caso, Este real decreto será de aplicación en el ámbito de las relaciones laborales reguladas en el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por el Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre por lo que, a falta de mención expresa, no serían de aplicación a las personas socias trabajadoras de las cooperativas.

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La mejor defensa es un buen ataque V.2. CORPORATE.

La mejor defensa es un buen ataque; ¿O no?

¿Cómo deberían comportarse las empresas de tamaño medio frente a una recesión como la actual?

Decíamos ayer… y ha pasado ya un año. Todos los actores del mercado, Administraciones Públicas, Sector Privado, Fondos, Asesores, Familias… todos confiábamos (o queríamos confiar) en que seríamos capaces de afrontar la recuperación en la tan deseada “V”. Así lo exponíamos aquí, en nuestro artículo “El impacto económico del COVID-19”.

Un par de meses después se hablaba de “V asimétrica”. Ahora parece claro que las economías menos preparadas, como la española, sufrirán una recuperación en “L ascendente”, menos acusada que la crisis que azotó a Grecia hace 10 años, pero igualmente lesiva para nuestro tejido productivo.

A pesar del mercado de valores y las inyecciones de dinero de los Bancos Centrales y la FED (para un total de 4 billones de dólares), 2020 se anotará como un año de recesión. Ni siquiera hemos de tener en cuenta que, en economías como la española, los vencimientos de deuda de las Administraciones y Grandes Empresas (Ibex, banca) para 2021 ascienden a 300.000 millones de euros.

En este contexto, son las empresas medianas (y las pequeñas) las que se encuentran en una posición más difícil para afrontar y tomar decisiones.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente las medianas. Estas compañías carecen del músculo financiero que permite a las grandes empresas hacer movimientos valientes durante una recesión. Para las empresas medianas, la demanda se frena, los flujos de efectivo se bloquean, el crédito es difícil de conseguir y casi todas las métricas financieras entran en zona roja. ¿Qué deberían hacer estas empresas durante una recesión, especialmente cuando replantean su estrategia a mitad de esta?

En nuestro trabajo con empresas medianas, generalmente encontramos que la respuesta natural es protegerse: reducir costes y preservar la caja para atravesar el desierto. ¿Pero es una posición defensiva la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia?

Diversos estudios han ido analizando, durante los últimos 40 años, la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (1990-1991) y la burbuja “puntocom” de 2000 (2000-2002). La conclusión es que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre la reducción de costes y la realización de inversiones con visión de futuro lo hacen bien después de una recesión.

Pero esto no es fácil de conseguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de hacer inversiones a largo plazo al tiempo que consiguen eficiencias en costes y racionalizan su fuerza de trabajo.

Si nos fijamos en la última recesión, 2007-2012 debemos centramos en las industrias que suelen ser las más afectadas por una recesión, como el sector aeronáutico y construcción naval, automoción  y vehículo pesado hostelería, Industrias extractivas de “oil & gas” y otras materias primas, transporte, metalúrgicas, siderúrgicas y  construcción,. Estas son también las industrias que se han visto más afectadas por la pandemia actual.  No debemos considerar sectores intensivos en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia.

Considerando así períodos de tres años ante la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009), y el período de recuperación (2010 a 2012), se ponen de manifiesto los cambios en el rendimiento de la fase de recuperación de las empresas que incrementaron las inversiones durante la recesión con los que las disminuyeron.

Según datos de HBR, las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que disminuyeron la inversión mostraron un deterioro significativo en los tres aspectos. Para ello, se toman como referencia tres aspectos significativos en la estrategia de desarrollo de una compañía:

  • CAPEX o Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipo e infraestructura.
  • Competencias económicas, como innovación, patentes, marcas, estrategia, redes de pares y proveedores, adquisición y relaciones con clientes, y formación
  • Plantilla media

 

Parece que, claramente, apostar por el crecimiento (ataque) es mejor que protegerse (defensa). ¿Cuál podría ser la razón? La razón principal es que a las recesiones las siguen períodos de crecimiento, que normalmente duran más que las recesiones. Las recesiones son terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores. Así que, a pesar de las dificultades obvias, nuestra recomendación es que un CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas y sectores, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo,  en esta crisis, el llamado “comercio de proximidad” se ha comportado muy bien, por causa de las restricciones de movilidad, pero también porque los clientes se dirigen a comercios que ofrecen precios más ajustados. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon.

Variación del rendimiento para las compañías que han incrementado su inversión (verde) o aquellas que la han reducido (rojo) en los últimos 12 meses

Variación del rendimiento para las compañías

Sin embargo, incluso para las industrias más dañadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

  • Las empresas pueden atraer talento en un entorno orientado al crecimiento y al futuro. El talento no sólo está disponible con un coste más bajo, sino que también es más accesible.
  • Es un momento oportuno para realizar fusiones y adquisiciones y consolidar cuando las valoraciones son bajas y los competidores están dispuestos a desinvertir.
  • Es un momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuya implementación durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
  • Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios superiores.
  • En la medida en que los gobiernos inyecten liquidez en la economía y bajen los tipos de interés, podría ser un momento ventajoso para asegurar la financiación a largo plazo.

 

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas no siguen esta estrategia? Debido a que su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias cotidianas: contratos cancelados, impagos de clientes, capacidad ociosa, cierre del crédito bancario y la insistencia de los proveedores en el cobro inmediato. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión de los inversores para que hagan algo para mejorar el rendimiento financiero. Los directores ejecutivos descartan y anuncian políticas destinadas a agradar a los mercados bursátiles, tales como reducir los costes operativos; reducir los gastos considerados “prescindibles” como I+D, formación y publicidad; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos, despedir a trabajadores contratados y reducir el número de personas. A menudo recurren al llamado “Presupuesto CERO” para revisar cada gasto.

Pero la reestructuración y la reducción de personal son las peores medidas que las empresas pueden tomar durante las recesiones. Simplemente, consideremos que los despidos en mitad de una recesión suponen el pago de varios meses de indemnización, lo que significa que esos supuestos ahorros sólo se notarían en el ejercicio siguiente. Entonces, supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Con el fin de mejorar la producción, es necesario contratar nuevos trabajadores varios meses antes de tiempo. Por lo tanto, al despedir trabajadores, realmente no se produce un ahorro, pero supone un golpe moral a la plantilla e incremento de costes adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con baja moral ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios sufra y conduce a clientes más insatisfechos.

En resumen, creemos que posicionarse defensivamente, particularmente tarde en una recesión, no es la estrategia adecuada para las medianas empresas.

Al contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima fase de crecimiento. Y dado el menor coste de los planes prospectivos durante una recesión, dicha estrategia proporcionaría un mejor retorno de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase expansiva.

Javier Galdós Quevedo

Head of Corporate Finance

 

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Guia Salarial_Ausolan_LKSNext

“En estos momentos prima la seguridad laboral frente al nivel retributivo”, Miren Eraña, Directora de RRHH de Ausolan

Ausolan es uno de los cliente de LKS Next que también ha participado en la encuesta de la Guía Salarial 2021.

Hemos estado con Miren Eraña, Directora de RRHH de Ausolan para conocer cómo a pesar de las dificultades que han tenido en un sector tan castigado por el Covid, siguen apostando por el desarrollo del talento. Hemos querido conocer también a nivel retributivo en su sector hay más tensiones que en otro.

2020: año duro para Ausolan. Comedores escolares cerrados, confinamiento, cambio de hábitos… ¿Cómo encaráis el 2021?

 

¿Es demasiado pronto para sacar lecciones del 2020? Si no es así, ¿qué lecciones extraéis?

 

A pesar de una situación tan difícil, habéis decidido seguir apostando por el desarrollo del talento de Ausolan de cara al 2021, cuando otras empresas es donde primero recortan. ¿Por qué ocurre esto en Ausolan?

 

¿Percibís tensiones retributivas en estos momentos?

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Guia Salarial_LKSNext

“La guía salarial permite saber cómo estás y cómo está el entorno”. Aitor Argote, Director General de Mercabilbao.

Mercabilbao es uno de nuestros clientes  y una de las más de 100 empresas que han participado en la encuesta de la Guía Salarial 2021 que vamos a publicar a partir del 9 de febrero.

Hemos estado con Aitor Argote, Director General de Mercabilbao para además de conocer de primera mano los motivos que le han llevado a participar en nuestra encuesta, valorar cómo les está afectando el Covid en la atracción del talento y los retos a futuro.

Mientras la mayoría de las organizaciones han sufrido en esta crisis pandémica, Mercabilbao ha tenido un año récord. ¿Ha tensionado ese crecimiento a la propia organización?

Como organización trabajáis a contra corriente en cuanto a horarios, festivos, etc. ¿Dificulta esa realidad la atracción del talento y complejiza el sistema retributivo?

En próximos años vais a sufrir grandes cambios. ¿Cuáles son los grandes retos que encaráis?

Este año no podremos vernos físicamente las 80 personas que nos juntábamos en la presentación de la guía salarial. ¿Qué es lo que os impulsa a participar en la guía salarial de Euskadi?

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Igualdad retributiva_LKSNextLEGAL

Las claves del Reglamento sobre igualdad retributiva entre mujeres y hombres a adoptar por las empresas

El pasado día 14 de octubre de 2020 se publicó en el BOE el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre de igualdad retributiva entre mujeres y hombres.

El objetivo de este reglamento es establecer medidas específicas para hacer efectivo el derecho de igualdad de trato y a la no discriminación entre mujeres y hombres en materia retributiva. 

Se deberá integrar el principio de transparencia retributiva en las empresas, que se aplicará mediante los instrumentos regulados en el propio reglamento:

  • Registro retributivo.
  • Auditoria retributiva.
  • Sistema de valoración de puestos de trabajo de la clasificación profesional contenida en la empresa.
  • Convenio colectivo de aplicación.
  • Derecho de información de las personas trabajadoras.

 

Este Decreto entrará en vigor a los seis meses de su publicación.

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Planes de igualdad

El reglamento de desarrollo de planes de igualdad y su registro, impone obligaciones para las empresas

El pasado día 14 de octubre de 2020 se publicó en el BOE el Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por el que se regulan los planes de igualdad y su registro.

El reglamento, con carácter general, establece todas las empresas las obligaciones de:

  • tomar medidas a impulsar la igualdad,
  • poseer protocolos contra la violencia sexual y de género y
  • negociar el plan de igualdad cuando lo disponga el convenio colectivo o como consecuencia de una sanción de la inspección de trabajo.

 

Para las empresas que tienen obligación de negociar e implantar un Plan de Igualdad*:

  • Establece como se realiza el cómputo del umbral de las personas trabajadoras
  • Exige el registro y publicación oficial del plan de igualdad
  • Refuerza el carácter negociado del plan de igualdad
  • Clarifica el procedimiento de negociación, principalmente en las empresas sin representación legal de las personas trabajadoras.

 

Este Decreto entrará en vigor a los tres meses de publicación.

 

*Recordad que el Real Decreto-Ley 6/2019, redujo paulatinamente de 250 a 50 el número necesario de personas en la plantilla de una empresa para que fuera obligatoria la negociación de un plan de igualdad: 

  • A partir del 7 de marzo de 2020, debían tenerlo todas las empresas con más de 150 personas en plantilla.
  • A partir del 7 de marzo de 2021, deberán tenerlo todas las empresas con más de 100 y hasta 150 personas en plantilla.
  • A partir del 7 de marzo de 2022, deberán tenerlo todas las empresas de entre 50 a 100 personas en plantilla.

 

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Webinar LKSNext_LaboralKutxa

Nuevo webinar sobre los “Aspectos jurídicos clave a considerar en una negociación de reestructuración financiera”

SEGUNDO DE LOS 6 WEBINARS que organizan en colaboraicón   LABORAL KUTXA y LKS Next, el objetivo de la serie es ayudar a mejorar la competitividad de las empresas y hacer frente a la actual situación de crisis derivada de la COVID-19 mediante una buena gestión económico financiera.

Este segundo webinar, se celebrará el próximo martes, 20 de octubre, a partir de las 12.00 horas y contará con dos expertos de las áreas financiera y legal de LKS Next como son Marta Dorronsoro y Cesar Vidal.

El contenido de la jornada será el siguiente:

– ¿Cuáles son los aspectos jurídicos a considerar en paralelo en una negociación de reestructuración?

– Acuerdos de espera y no agresión: la verdadera naturaleza de una Stand Still y su eficacia.

– Impacto fiscal en la configuración de las novaciones: ¿cancelación y suscripción de nuevos préstamos o novación de los existentes?

– Garantías existentes y el efecto de las novaciones en un acuerdo de reestructuración financiera, especial mención a los rangos hipotecarios. Impacto fiscal del acuerdo de igualar rango hipotecario.

– ¿Es necesaria la unanimidad de todos los implicados para alcanzar un acuerdo de reestructuración? Requisitos y eficacia de la homologación judicial.

Ponentes:

Marta Dorronsoro

“Socia en LKS Abogados. Licenciada en Derecho por la Universidad de Deusto (1997), máster de capacitación profesional como abogado (1999) ha desarrollado toda su carrera profesional dedicada al ejercicio de la profesión de abogado.

Desde el año 2000 en LKS Next LEGAL, dedicada fundamentalmente al asesoramiento a la empresa en el ámbito mercantil y administrativo.

El acompañamiento en los procesos de negociación y suscripción de toda clase de contratos mercantiles asociados a la actividad empresarial, con especial desempeño en materia inmobiliaria y registral así como a la contratación asociada a procesos de refinanciación bancaria por un lado, y el asesoramiento en materia de contratos con la administración pública, concursos y subvenciones en materia administrativa desde la óptica de la empresa por otro, son los ámbitos de especialidad en los que cuenta con una dilatada experiencia.”

Cesar Vidal

Socio de LKS Next Legal. Licenciado en Derecho con especialidad Económica por la Universidad de Deusto (1995), Máster en Asesoría Fiscal por el Instituto de Empresa (1997) y Máster MBA por Mondragon Unibertsitatea (2004). Trabajó 6 años como asesor fiscal en otras firmas de prestigio, se incorpora a LKS Next Legal en 2004, siendo desde 2007 responsable del Área Fiscal.

Ha desarrollado su carrera profesional como asesor fiscal dedicado al asesoramiento de empresas y grupos de empresas de todo tipo, especialmente en operaciones de reestructuración y M&A, así como en el asesoramiento y planificación fiscal ordinaria.

Si todavía no te has inscrito pincha aquí.

 

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LKS FS_Think Summit 2020

LKS FS&C elegido, de nuevo, por IBM como experto para participar en su Think Summit 2020

El año pasado alrededor de 2.500 asistentes participaron en Think Madrid, el evento más importante de IBM en España. LKS Financial Solutions & Corporate fue uno de los partners elegidos para participar en la zona de Expertos presentando casos de éxito en la digitalización de los procesos financieros de las empresas.

Este año, la edición virtual de Think Digital Summit España 2020, que tendrá lugar el 15 de octubre, volverá a contar con el testimonio de destacados expertos, analistas y líderes empresariales. Hablaremos de transformación, tecnología y recuperación, y de cómo sociedades y organizaciones de todo el mundo están acelerando su transformación digital para convertirse en más resilientes, ágiles y eficientes. Toda una experiencia digital en la que no faltarán laboratorios, espacios de colaboración y demos.

Como parte de estos espacios de colaboración, te invitamos a visitar el área de Business Partners donde en la Zona de Expertos nos podrás encontrar y acceder a un material muy interesante que pondremos a disposición de los visitantes, sobre la digitalización de los procesos de gestión económico-financiera de las empresas.

¿Estás preparado y preparada para conseguir la información que necesitas ahora, estés dónde estés, en el evento Think Digital Summit España 2020?

Accede aquí a la agenda del evento y si estas interesado o interesada:

REGISTRATE AHORA

 

Para los primeros 500 registros hay premio.

Por favor, al registrarte selecciona en la pregunta específica que has conocido el evento a través de un “socio de negocio de IBM”, y en la casilla en blanco que aparecerá a continuación escribe el nombre de LKS Next.

Eskerrik asko.

 

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Jose Luis Garay_Cadena de Suministros_LKSNext

¿Cómo será la Cadena de Suministros en la era post COVID-19? – Actuemos

Situación pre COVID-19

Los tiempos en los que la Cadena de Suministros gozaba de una cierta previsibilidad han concluido.

La globalización de los mercados provocada por el acompañamiento a los clientes o por la fragmentación de la red de proveedores buscando la reducción o variabilidad de costes era uno de los mantras que manejaban los equipos directivos y se convirtió, en la práctica, en una exigencia de gestión.

En la última década hemos asistido a una serie de sucesos de orden geopolítico, desastres naturales y crisis de salud pública que han condicionado el comportamiento de las redes de suministro. El terremoto en Japón en el año 2011 y posterior tsunami, las inundaciones en Indonesia en el mismo año, el Brexit o la guerra comercial entre EEUU y China son algunas muestras que lo ilustran.

A ello hay que añadir alteraciones en las condiciones de compra, incremento en los costes laborales (como podría ser el caso de China), aranceles,…

Con el lógico impacto en aspectos como:

  • Aumento en el tiempo de entrega
  • Mayor carga administrativa
  • Inventarios adicionales
  • Incremento en costes

 

La  respuesta de las empresas a este tipo de situaciones es muy variada, desde aquellas que adoptan una posición reactiva hasta las que han puesto en marcha programas de gestión de riesgos, con los que tratan de anticiparse a los efectos provocados por las alteraciones de la cadena de suministros.

En este último caso los equipos de dirección han emprendido actuaciones de evaluación y puesta en marcha de estrategias que posibiliten un alto grado de resiliencia ante cualquier caso de disrupción.

Todo ello conviviendo con otros input como la amenaza de los ciberataques, las necesidades planteadas desde un punto de vista medioambiental (huella de carbono, emisiones,…),…

COVID-19

Y en esas estábamos cuando irrumpe con descarnada violencia la COVID-19, cuyos efectos están siendo devastadores tanto desde el punto de vista de la salud como económicos.

Si anteriormente la gestión de riesgos asociada a la cadena de suministros se percibía como una necesidad a tener cada vez más en cuenta, la nueva situación y las que con toda seguridad aparecerán en el futuro, la hace imprescindible.

Cuando, con la aparición de la COVID-19 en China, vimos parar la actividad de la segunda economía del mundo y el proveedor global por excelencia nos dimos cuenta de la fragilidad de muchas de las estructuras de suministro diseñadas hasta la fecha.

La brusca parada de la producción en China ha afectado a muchas empresas que necesitaban de sus componentes y que han podido solventar momentáneamente la situación consumiendo el stock de seguridad disponible. Necesario, por otra parte, por el hecho de tener que operar con largos tiempos de tránsito de las mercancías.

En otros casos el aprovisionamiento se ha visto condicionado porque los proveedores directos o de otros niveles de la estructura de suministro tienen a su vez parte de su fabricación con niveles de exposición al acopio de productos desde China. Por ello algunas empresas se han visto afectadas no solo por su dependencia directa del suministro desde el país oriental sino también por la de los proveedores que se encuentran dentro de la misma cadena de suministros extendida.

Por otra parte la expansión de la COVID-19 se ha producido de una manera desacoplada entre China y los mercados a los que atiende, por lo que se ha dado la circunstancia de que mientras se abrían sus fábricas se cerraban las de sus clientes en Europa y EEUU así como las vías de distribución logística de sus productos.

En estos momentos nos encontramos con la vuelta de la actividad industrial, con la prioridad de preservar la salud de las plantillas, de una manera gradual y con muchas reservas y precauciones.

Los distintos sectores de actividad se han visto afectados de muy distinta forma. Mientras las industrias relacionadas con la alimentación, sanidad, telecomunicaciones,…, han experimentado incrementos en sus operaciones, otros como automoción, hostelería, bienes de equipo,…, han visto muy mermado su mercado.

Por lo tanto muchas empresas se ven afectadas por la falta de pedidos en un mercado al que todavía falta tiempo, esperemos que el mínimo posible, para que se recupere y vuelva a sus parámetros anteriores a la crisis sanitaria. Parece, en definitiva, que lo más importante en estos momentos es reactivar la economía en general y regenerar el consumo para que la rueda económica vuelva a girar.

Esto hace que los equipos directivos se encuentren en una situación en la que es preciso buscar ese difícil equilibrio entre las inquietudes por la falta de pedidos y no perder de vista la cadena de suministros que habrá que establecer cuando todo vuelva a la “normalidad”. ¿Qué hacer en medio de la amenaza de recesión y con una variedad desconcertante de escenarios de demanda plausibles?

Transformar la Cadena de Suministros del Futuro

Afianzar sus cadenas de suministro y protegerlas contra futuras conmociones desafiará a quienes lideran las compañías a construir un nuevo equilibrio entre eficiencia y confiabilidad.

Con todo lo que venía ocurriendo en el pasado y lo que nos ha descubierto la pandemia parece perentorio preocuparse sobre cómo debería ser la cadena de suministros del futuro más o menos cercano en nuestra compañía.

Esta reflexión debería extenderse no solo al caso comentado de China sino a todo tipo de suministro cuyo origen se encuentre en mercados lejanos.

Por supuesto existirán diferentes niveles de aproximación a este pensamiento dependiendo del grado de exposición de cada empresa al suministro desde tan largas distancias.

El análisis propuesto no supone ningún tipo de idea preconcebida ya que en muchos casos deberemos seguir aprovisionándonos desde los mercados comentados, pero sí debe poder abrir la posibilidad de valorar distintas alternativas o formas de gestionar el nuevo escenario.

Proponemos algunas líneas de actuación que creemos son necesarias para identificar y priorizar las estrategias en las que basar las cadenas de suministro del futuro.

GESTIÓN DE RIESGOS

Articulamos la gestión del riesgo de la cadena de suministros a través de un equipo específico vinculado a la gestión de riesgo de la compañía. Este equipo debería tener un carácter interdisciplinar contando con capacidades de distintas áreas, compras, logística, fabricación, comercial y financiera. Esto es así por la necesidad de evaluar el riesgo desde múltiples puntos de vista teniendo en cuenta a los clientes, proveedores y empresas en nuestro ámbito de actividad.

Su objetivo es actualizar continuamente estimaciones de eventuales impactos por la amenaza o situaciones de riesgo que puedan aparecer y poner en dificultades nuestra cadena de suministros. Con esta información se definirán estrategias de contingencia y resolución para superar las vulnerabilidades y diseñar una cadena de suministros resistente y fiable.

Como resumen éstas serían las características de la función propuesta:

  • Equipos multidisciplinares de Gestión de Riesgos
  • Evaluación de amenazas y signos del mercado que anticipen disrupciones de las operaciones
  • Identificar eventuales escenarios y plantear estrategias en cada caso
  • Priorizar actuaciones en función del impacto potencial
  • Incorporar el proceso como un elemento más dentro de la estructura de gestión establecida en la empresa

 

En los puntos siguientes mostramos algunas prácticas que entendemos necesario abordar en el contexto en el que nos encontramos.

RESILIENCIA

La situación presente obliga a las empresas a adaptarse lo más rápidamente posible al nuevo escenario y a reforzar su posición, en principio defensiva. Debemos tomar decisiones, cuyo efecto se reconocerá a medio-largo plazo, en aspectos como:

  • Estrategia “Make or Buy”. Es el momento de replantearse la estrategia de qué vamos a fabricar internamente y qué vamos a comprar (“Make or Buy”), como elemento de reflexión para consolidar lo que es “core” y todo aquello que puede ser susceptible de ser comprado-subcontratado-eliminado.
  • La red de plantas y almacenes merecen también una especial reflexión tanto desde el punto de vista de mejora de la eficiencia interna como de replanteamientos de eventuales adaptaciones de su configuración, repliegue o reducción de actividad en alguna de sus ubicaciones.
  • De la misma forma será necesario revisar y reevaluar los niveles de stock y su cobertura (Producto terminado; materia prima y componentes; semielaborados) que existen en cada nodo de la red, incluyendo proveedores, para dar respuesta a la situación que se prevé hasta la vuelta a niveles de actividad razonables. Esto puede significar, para determinadas referencias, reducción de inventario y su traslado a ubicaciones más adecuadas o reforzar el stock de seguridad de otros ítems para evitar sobresaltos posteriores.
  • Automatización. Una mayor automatización permitirá eludir la necesidad de adquirir productos en orígenes lejanos. En China con objeto de seguir siendo competitivos, ante el alza de sus costes de mano de obra, están incrementando de forma notable sus niveles de automatización (es el país que más robots está incorporando en sus empresas). Y por otro lado la automatización es un elemento que facilita el distanciamiento entre personas, con lo que se daría respuesta a uno de los retos de prevención de contagio que ha impuesto la aparición de la COVID-19 y que con toda seguridad ha venido para quedarse.
  • I+D. Este es un elemento clave de posicionamiento para evitar la dependencia de ciertos elementos de compra sobre todo en el caso de proveedores únicos, entre otros aspectos obviamente.

 

RED

Nuestra cadena de suministros se ha visto alterada de una manera nunca antes conocida. Por ello, es esencial analizar en profundidad todos los aspectos que tienen que ver con la estructura de proveedores, identificar los puntos débiles y establecer estrategias y planes de contingencia orientados a reforzar la posición actual y futura de nuestro aprovisionamiento.

  • Estructura Niveles de Proveedores. En ocasiones, y dependiendo del grado de profundidad de nuestra estructura de proveedores, es necesario no solo visualizar al proveedor directo sino a los proveedores de segundo nivel y así sucesivamente hasta el nivel que nos sea de interés en virtud de las referencias que consideremos más estratégicos de nuestro acopio. Esto evitará sorpresas ante situaciones que creíamos controladas.
  • Caracterización Proveedores Actuales. Conocer más en profundidad a nuestros proveedores se convierte en una tarea imprescindible y más en la situación en la que nos vemos inmersos. Su caracterización pasa por recopilar información referida a: tipo de suministro y su clasificación desde el punto de vista estratégico, productos adquiridos, importe anual de compra, ubicación y aspectos logísticos asociados, peso de nuestras compras en su negocio, capacidad, flexibilidad así como su situación financiera y perspectivas futuras de negocio.
  • A la vista de los estudios realizados y de otros aspectos como la previsión de escenarios futuros y las familias de compra involucradas podremos llevar a cabo un análisis cualitativo en función de:
    • Criticidad del producto a comprar/subcontratar: producto estándar, coste reducido, coste elevado, nuevos productos, complejidad tecnológica, calidad,…
    • Oferta – demanda: disponibilidad del producto, ubicación geográfica, relación oferta/demanda, grado de madurez del mercado, potencial de negociación de la empresa, nivel de dependencia del proveedor (existencias de tecnologías alternativas, potenciales riesgos por cambio de proveedor,…)

 

Para ello podrían utilizarse distintas herramientas tales como matrices para la identificación y visualización de la criticidad de los productos a comprar/subcontratar, matriz de Kraljic (impacto en los resultados vs riesgo de suministros),…

Todo esto nos permitirá prever uno o varios escenarios futuros y el perfil de proveedores requeridos para dar respuesta a los retos que se plantean así como el nivel de relación que deberíamos establecer con ellos.

  • Búsqueda Proveedores Alternativos. Una de las salidas de la reflexión podría ser la búsqueda, en un entorno cercano, de proveedores alternativos, con objeto de regionalizar el suministro y evitar, en la medida de lo posible, las consecuencias que comporta traer producto desde orígenes lejanos.

 

Esta regionalización no supone la desaparición de las importaciones desde Asia ya que en muchos casos será muy difícil buscar alternativas viables. Sin embargo acercar el aprovisionamiento hacia los países de Europa del este o hacia proveedores locales debería ser una tendencia a valorar.

VISIBILIDAD

El conocimiento de las circunstancias en las que se desarrolla la cadena de suministros puede resultar muy farragoso, cuando no imposible o con poca fiabilidad, si no se soporta en la aplicación de tecnología desde el inicio hasta el final.

  • Digitalización. En ese sentido la digitalización debe figurar como una estrategia fundamental para el conocimiento rápido y fiel de lo que ocurre dentro de la cadena de suministros. Eso significa conocer lo que ocurre dentro de nuestras propias fábricas con el inventario, materia prima y componentes, semielaborado, producto terminado, repuestos así como los elementos logísticos de contención (en qué cantidad y dónde se encuentran). En el caso de los proveedores (fundamentalmente subcontratistas) comporta conocer el producto y elementos de contención que hemos entregado en sus instalaciones y la situación de los pedidos realizados. Siempre que la relación establecida lo permita sería deseable establecer circuitos de visibilidad con otro tipo de proveedores, que favorezcan el conocimiento y la anticipación.
  • Análisis Predictivos. La utilización de herramientas predictivas permite mejorar el pronóstico y la precisión de la planificación. Con ello las empresas pueden equilibrar con mayor precisión y en tiempo real la oferta con la demanda prevista, comparando los datos de capacidad de producción interna con señales de demanda.

 

SIMPLICIDAD

Si cualquier momento es bueno para analizar los procesos asociados a la cadena de suministros buscando la eficiencia en costes, ahora resulta imperativo. Previamente a ello entendemos que revisar las familias de producto puede sernos de gran utilidad con la mirada puesta en la simplicidad, ajuste, eficiencia.

  • Familias de Productos y servicios. Este es un punto clave en la generación posterior de complejidad y costes asociados a la cadena de suministros (así como a otros ámbitos de la empresa). Con el tiempo muchas compañías han ido ofreciendo más variedad de productos y servicios con la idea de mejorar la percepción de los clientes (nuevas funcionalidades, acabados, embalajes, documentación, fechas de entrega cada vez más exigentes,…). ¿Realmente visualizan y valoran ese supuesto incremento de valor? Una revisión detallada, crítica y compartida identificará con toda seguridad claras oportunidades de simplificación y todo lo que ello conlleva.
  • Procesos Ajustados. Los procesos de la cadena de suministros se han ido adaptando a las nuevas necesidades empresariales (crecimientos, cambios de orientación estratégica, diversificación, deslocalización,…). Progresivamente se han ido parcheando los desajustes que se han producido, tanto en los procesos como en los sistemas de gestión, con el sobreesfuerzo de las personas del equipo. Esto ha provocado que las energías se hayan dirigido en mayor medida a sofocar incendios en detrimento de la gestión y del aporte de valor.

 

Por todo ello es necesaria una revisión y ajuste de los procesos, con criterios de eliminación de todas aquellas actividades o tareas que no aportan valor. La simplificación, como criterio de diseño, y la tecnología () se convierte en elementos indispensables para la transformación.

En definitiva la situación actual nos obliga, si no lo habíamos hecho antes, a repensar de manera urgente nuestra cadena de suministros. Para ello nos ayudará una eficaz gestión de riesgos que active diversas estrategias entre las que se incluirá la consideración de regionalizar determinados aprovisionamientos, la incorporación de tecnología de gestión y predicción así como el ajuste de los procesos para potenciar las actividades que aporten valor. Todo ello sin olvidar la respuesta a los retos que nos plantea el cuidado del medioambiente y las nuevas formas de trabajar implantadas para dar respuesta al distanciamiento social, impuesto por la pandemia actual pero que cambiarán, con toda seguridad, las formas de relacionarse en el futuro.

 

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Implicaciones fiscales COVID-19 (VII)

En el post anterior os anticipamos que el Decreto Foral Normativo 3/2020, de 28 de abril, de medidas tributarias extraordinarias complementarias derivadas de la emergencia sanitaria COVID-19 de Bizkaia recogía, además de aspectos relevantes de cara a la Campaña del Impuesto sobre Sociedades, otras medidas de índole fiscal. A continuación os las contamos.

  • En relación a los Fondos europeos para el impulso de la innovación, se posibilita que el periodo máximo de carencia sea de 2 años (y no 1), para préstamos que hayan sido concedidos entre el 1 de enero de 2018 y el 31 de diciembre de 2020.

 

Además, se amplía a 2 años el plazo máximo desde el desembolso de la aportación por parte de sus partícipes para que los Fondos europeos para el impulso de la innovación, para el impulso de la financiación de la actividad económica y para el impulso de la capitalización productiva, destinen los fondos que capten a la concesión de préstamos, o al desembolso de las aportaciones al capital o a los fondos propios de las entidades participadas, a la adquisición de activos no corrientes y a su arrendamiento, según corresponda, cuando dicho plazo máximo venza en 2020.

  • En relación al concepto de vivienda habitual en el IRPF, se amplían ciertos plazos cuando los mismos venzan en el 2020:

 

  • Para la materialización de las cantidades depositadas en cuentas vivienda, pasando de 6 a 7 años el plazo para proceder a la inversión.

 

  • Para la ejecución de las obras de construcción de la vivienda o entrega de cantidades a cuenta al promotor de aquélla, pasando de 4 a 5 años.

 

  • Para la reinversión en los supuestos de transmisión de la vivienda habitual con posterioridad a la adquisición de la nueva, pasando de 2 a 3 años.

 

  • En relación al Impuesto sobre Sociedades, destacamos lo vinculado a la reinversión de beneficios extraordinarios en la medida en que se concede un año adicional para materializar las reinversiones que dan derecho a no integrar las rentas obtenidas en una transmisión previa, cuando dicho plazo venza en el 2020.

 

Asimismo, se amplía en 6 meses el plazo de tres meses para reinvertir el importe generado por la venta de un elemento patrimonial cuya adquisición hubiese servido para consolidar el derecho a aplicar la mencionada no integración de rentas, en el supuesto de que dicha venta se hubiera realizado antes del total cumplimiento del periodo de mantenimiento obligatorio, cuando el plazo finalice entre el 16 de marzo y el 31 de diciembre de 2020.

  • En relación a la deducción por participación en proyectos de investigación y desarrollo o innovación tecnológica del artículo 64.bis de la Norma Foral 11/2013, de 5 de diciembre, del Impuesto sobre Sociedades en Bizkaia, se amplían los plazos existentes para poder formalizar nuevos contratos de financiación.

 

También se autoriza la modificación de los contratos ya suscritos para reajustar los calendarios de pagos y de gastos e inversiones, además de que se posibilita, con carácter excepcional, la subrogación de unos financiadores por otros, dentro de los nueve primeros meses del ejercicio.

  • En el ITPAJD, se amplía en seis meses el plazo para la presentación de la documentación justificativa de que la vivienda cumple los requisitos para ser considerada vivienda habitual de la persona adquirente.

 

Pero no son las únicas novedades en este Territorio Histórico, ya que el pasado 6 de mayo se publicó el Decreto Foral Normativo 4/2020, de 5 de mayo, de medidas tributarias coyunturales destinadas a la reactivación económica tras la emergencia sanitaria COVID-19.

Si bien en el ámbito del Impuesto sobre Sociedades se regula la deducción incrementada por creación de empleo y la deducción extraordinaria por inversión en microempresas, pequeñas o medianas empresas, destacamos la deducción extraordinaria de la cuota efectiva del Impuesto sobre Sociedades del período impositivo 2019 cuyas principales características os resumimos a continuación:

  • Es aplicable por todos los contribuyentes, con independencia de su tamaño, y su importe es de hasta el 60% de la cuota efectiva del ejercicio 2019, con carácter previo a las deducciones de las retenciones e ingresos a cuenta.

 

  • Son varios los requisitos exigidos para hacer uso de dicha deducción:

 

  • En 2019 llevar a cabo explotación económica y no ser sociedad patrimonial.
  • No tributar en régimen de consolidación fiscal.
  • Que el volumen de operaciones del primer semestre de 2020 sea como mínimo un 25% inferior al del primer semestre de 2019.
  • Que se haya obtenido un resultado positivo en 2019 y que el resultado contable del primer semestre de 2020 se inferior como mínimo en un 50% al del primer semestre de 2019.
  • Que en 2020 y 2021 no se distribuyan beneficios ni reservas, ni se acuerde la reducción de fondos propios con entrega de bienes o derecho a los socios.

 

  • Asimismo, se establecen varios destinos para el importe de la deducción extraordinaria, debiendo realizarse dentro del ejercicio 2020:

 

  • Compensación de la BIN del ejercicio 2020.
  • Adquisición de activos no corrientes nuevos.
  • Realización de actividades de I+D+i.
  • Participación en proyectos de I+D+i.
  • Creación de empleo.
  • Realización de inversiones en microempresas, pequeñas o medianas empresas.

 

Por último, nos parece interesante mencionar que en el ámbito del IRPF se regulan las siguientes deducciones:

  • Deducción por obras de renovación de la vivienda habitual.
  • Deducción extraordinaria por inversión en microempresas, pequeñas o medianas empresas.
  • Deducción para el impulso de la digitalización del comercio local.

 

Desde LKS Next LEGAL nos gusta mantenerte informado de todas las novedades fiscales que consideramos son de tu interés. No obstante, si tienes alguna duda o quieres que tratemos cualquier otro asuntocontacta con nosotros. Estamos encantados de atenderte.

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