Innovacion_CEFESOR_LKSNext

LKS Next muestra su visión sobre la importancia de la innovación a las personas de CESEFOR

LKS Next ha sido seleccionado como ponente para una jornada de trabajo que tiene por objeto sensibilizar a las personas que componen CESEFOR (Fundación Centro de Servicios y Promoción Forestal y de su Industria de Castilla y León) respecto a la innovación.

El encuentro, celebrado el pasado martes 17 de diciembre, ha contado además con las ponencias de European Forest Institute (EFI); el Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y Leon (ITALCYL); EGOIN (Empresa de referencia en el sector de la madera estructural) e Innovawood (Unión Europea).

Desde LKS Next, nuestro compañero Alberto Merino, consultor de LKS Next, ha sido el encargado de exponer su visión respecto a la innovación trasladando las claves competitivas que caracterizan a los mercados globales en los que debemos competir.

En este contexto, entendemos que la innovación no es una alternativa estratégica sino más bien es una “obligación” estratégica. Cualquier empresa del mundo occidental en general, y española y/o vasca en particular que quiera disponer de un futuro sostenible debe abordar la actividad de una forma decidida y sistemática en el tiempo.

Asimismo, hemos trasladado la importancia de abordar la innovación desde una perspectiva amplia. Gran parte de las organizaciones centran su foco de innovación en la tecnología. No dudamos de que la tecnología es un potente vector desencadenante de innovación, pero las empresas debemos prestar especial atención también a la innovación no tecnológica, y dentro de esta a la innovación en modelo de negocio.

La innovación en modelo de negocio es una potente herramienta que puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo, si tenemos éxito claro está. Una tecnología se puede comprar, pero ¿cómo puedo comprar un modelo de negocio? La innovación en modelo de negocio es más compleja de copiar o emular por parte de la competencia que otro tipo de innovaciones.

Pero, ¿por qué nos cuesta tanto abordar iniciativas de innovación en modelo de negocio? Las causas pueden ser múltiples y variadas, pero una de las más importantes es que innovar en modelo de negocio supone poner en riesgo la posición actual de la empresa, y esto es muy complicado de asumir por el CEO de una organización, si a esto le sumamos el resultado incierto de un proceso de este tipo…, tenemos ya identificadas dos de los principales frenos, a pesar de los resultados potenciales existentes en caso de tener éxito.

En definitiva, con esta ponencia LKS Next ha tratado de reflexionar a las personas de CESEFOR sobre su responsabilidad respecto a impulsar su actividad de innovación, para la propia organización y para sus clientes, como una vía de maximizar las posibilidades de tener éxito en el mercado desarrollando una posición competitiva sostenible en el tiempo.

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Modelo de Gestion Propio_IVAP_THINK UP_LKS

“Con LKS hemos elaborado un Modelo de Gestión propio basado en Procesos”, IVAP

Joseba K. Pérez de Heredia, Secretario General IVAP, Instituto Vasco de Administración Pública Eusko Jaurlaritza, Gobierno Vasco nos cuenta la experiencia de trabajar con LKS para poder crear un Modelo de Gestión propio, seguro y con las necesidades reales que han ido surgiendo dentro del IVAP.

A lo largo de estos años, por nuestra experiencia, valoramos especialmente de LKS su capacidad de adaptación a nuestras peculiaridades y realidades, cuestión que en ocasiones no ha resultado sencilla. A este respecto, quizás el proyecto que mejor refleje lo que afirmo es el de la definición e implantación de un Modelo de Gestión basado en Procesos.

El inicio, en el año 2001, fue lo más duro porque no estábamos acostumbrados en la Administración Pública a funcionar con el concepto Proceso. Además, para ver los resultados hubo que esperar un par de años y eso no siempre es entendido por los responsables, ni por los propios actores del proceso de cambio. De todas maneras, a la vez que íbamos documentando procesos, aprovechamos la ocasión para ir incorporando otras herramientas de gestión que suponían pequeños avances como diferentes grupos de trabajo, los comités de gestión, o paneles de indicadores básicos relacionados con cada proceso que nos empezaban a facilitar la reflexión sobre cómo teníamos que planificar y cómo había que evaluar los resultados, etc. Esas reflexiones nos llevaron a la realización en 2003 de nuestra primera Autoevaluación EFQM, de la que surgieron ya de manera estructurada las áreas de mejora más importantes que tenía el IVAP en el ámbito de gestión. En el año 2004, afrontamos la primera Reflexión Estratégica, de la que se derivó el primer Plan Estratégico 2005- 2008. Hoy en día estamos en nuestro tercer Plan Estratégico 2013-2016, tras las 3 correspondientes Reflexiones Estratégicas, 4 Autoevaluaciones EFQM y una Evaluación Externa, en 2012, en la que obtuvimos en reconocimiento Q de Plata.

Hoy en día sería difícil pensar en la gestión del IVAP sin contar con un Plan Estratégico que abarque la Legislatura. De hecho, los diferentes cambios en la Dirección han ido apostando por mantener el Modelo de Gestión que íbamos creando en el IVAP, que de alguna manera podemos decir que es propio, en el sentido de que no ha sido importado, ya que hemos tenido que ir definiéndolo atendiendo a nuestra realidad. Y en ese largo recorrido poder contar en muchos momentos con la experiencia y la colaboración de LKS ha supuesto una seguridad y un apoyo que permitía enfocar los planteamientos creemos que de manera más acertada.

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