Norma ISO 9001_2015_procesos_Think Up_LKS

La nueva ISO 9001-2015. Enfoque a procesos

El enfoque a procesos recomendado por la norma ISO 9001 no es una novedad de esta versión. Desde 2001 ya aparecía tanto en los principios  inspiradores de la norma (ISO 9000) cómo en el punto 0.2 Enfoque basado en procesos (ISO 9001). La novedad en la versión de 2015 es que además de haber ampliado el detalle introductorio de este enfoque en el apartado 0.3, establece requisitos específicos en el punto 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

Sabemos que el documento formal de la norma no es muy profuso a utilizar figuras y esquemas para reforzar sus contenidos, en este caso hace una excepción y nos proporciona este esquema representativo de cualquier proceso.

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Los nuevos requisitos van encaminados a reforzar este enfoque, y a través de la documentación apropiada evidenciar que se está usando la metodología P-H-V-A (Planificar, Hacer, Verificar y Ajustar) para definirlos, gestionarlos y mejorarlos de forma continua.

Antes de continuar con los requisitos veamos cuál es la creencia (el principio) que sustenta este enfoque:

Declaración: Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

La interrelación entre los procesos se manifiesta con la cadena cliente proveedor, haciendo énfasis en el concepto cliente tanto interno como externo que recibe el fruto de las actividades del proceso: las salidas. El valor que el cliente perciba en esas salidas será el principal origen de su satisfacción e insatisfacción.

De la misma forma que a nivel estratégico hablábamos de las partes interesadas de una organización, también podemos hablar de las partes interesadas de un proceso. El cliente que recibe las salidas valorará su eficacia: el grado con el que satisfacen sus requisitos de calidad, precio, plazo y seguridad. Los inversores valorarán la eficiencia: compararán los recursos que han sido necesarios para generar esas salidas con los beneficios obtenidos de ellas. Las personas que han generado las salidas valorarán la recompensa que reciben por ello y los factores relativos a las condiciones en las que realizan el trabajo: seguridad e higiene, ergonomía, respeto, sentido de pertenencia,… Los proveedores del proceso en la medida en que contribuir en alcanzar los objetivos de nuestros procesos también contribuye en alcanzar los suyos. Y la sociedad espera procesos “limpios” generadores de empleo sostenible…

Por tanto, el enfoque procesos nos presenta las actividades como el medio de conseguir unas salidas que satisfagan las necesidades de todos los grupos de interés afectados. Este concepto contrasta con la posición preponderante de la ACTIVIDAD en la era industrial dónde el concepto “productividad” conducía a “especializar” y a masificar las actividades para reducciones significativas en su coste.

En ocho requisitos asociados a este enfoque de procesos, la norma nos guía en cómo debemos realizar el ciclo PHVA de los procesos:

  • Planificar: Determinar qué y cómo: Cuáles son las entradas y las salidas; cómo mido las salidas de los procesos para conocer si son eficaces (y eficientes); cuál es la secuencia de actividades; cómo realizo las actividades para asegurar los resultados esperados; cómo las mido para prevenir las salidas no conformes; que recursos necesito para convertir las entradas en las salidas: máquinas, materias primas, personas, métodos de trabajo y control, condiciones del entorno. Que sucesos no planificados pueden influir en los resultados de los procesos (RIESGOS) y que puedo hacer para mitigar sus efectos negativos o aprovechar sus efectos positivos.
  • Hacer: Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios: proporcionando las entradas al proceso, adquiriendo los equipos e instalaciones de trabajo y control definidas; contratando y formando al personal; proporcionando las condiciones de entorno adecuadas y realizar las actividades de acuerdo a lo planificado.
  • Verificar: Verificar que estamos trabajando de acuerdo con lo planificado y medir los resultados de las actividades de acuerdo con los métodos de control definidos.
  • Actuar: Tomar las acciones oportunas para corregir resultados inesperados y para evitar que se vuelvan a producir en el futuro y mejorar el desempeño de los procesos de forma continua.

Norma ISO_procesos_Think UP_LKS_2En el enfoque estratégico de la norma se vislumbraba un ciclo PHVA en el más alto nivel de la organización. Ahora hemos propuesto realizar un ciclo PHVA en el nivel de los procesos y si profundizamos en las actividades también podemos identificar un ciclo PHVA que tiene sentido utilizarlo para gestionar la mejora continua de la actividad. Cada uno de ellos puede existir con independencia de los demás, pero ofrecerán los mayores resultados para la organización cuando los ciclos estén alineados, es decir, los ciclos de mejora de las actividades se enfocan en alcanzar los resultados planificados para los procesos de los que forman parte y los resultados esperados de los procesos contribuyen de forma clara a los resultados estratégicos.

Sin ánimo de desprestigiar la fase de planificación de estos ciclos, en muchas ocasiones, cuando abordamos el enfoque a procesos, es clave generar la dinámica de mejora. Implantar, medir y ajustar involucrando en este ciclo al mayor número de actores posible.

Si partimos de la base de que una organización ya está operando en un mercado, tenemos que pensar que está ofreciendo valor, porque de otra manera el propio mercado cuestionaría su existencia. El valor que proporciona lo hace a través de actividades que convierten unas determinadas entradas en salidas que aprecian los clientes que las reciben. Hacer el ejercicio de caracterizar ese valor, medirlo, saber cómo se construye y hacerlo saber a quiénes contribuyen a generarlo es un paso fundamental para orientar a toda la organización hacia el cliente y conseguir la implicación efectiva de las personas en la mejora de los resultados.

La implantación de los métodos de medida de los procesos nos proporcionará información relevante para identificar problemas y oportunidades de mejora. Tal como reza el sexto de los principios, “Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”. Generemos por tanto una dinámica de análisis y evaluación de los resultados con el afán de identificar las causas raíces de los problemas que nos impiden alcanzar los resultados esperados. Las soluciones tanto preventivas cómo correctivas que pongamos en marcha serán NUESTROS “elementos de domino”.

La recomendación es, por tanto, fomentar la participación del mayor número de personas de nuestra organización en la dinámica PHVA creando el compromiso con los resultados, el sentimiento de propiedad de los elementos de dominio y el afán de mejorar continuamente.

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Modelo de Gestion Propio_IVAP_THINK UP_LKS

“Con LKS hemos elaborado un Modelo de Gestión propio basado en Procesos”, IVAP

Joseba K. Pérez de Heredia, Secretario General IVAP, Instituto Vasco de Administración Pública Eusko Jaurlaritza, Gobierno Vasco nos cuenta la experiencia de trabajar con LKS para poder crear un Modelo de Gestión propio, seguro y con las necesidades reales que han ido surgiendo dentro del IVAP.

A lo largo de estos años, por nuestra experiencia, valoramos especialmente de LKS su capacidad de adaptación a nuestras peculiaridades y realidades, cuestión que en ocasiones no ha resultado sencilla. A este respecto, quizás el proyecto que mejor refleje lo que afirmo es el de la definición e implantación de un Modelo de Gestión basado en Procesos.

El inicio, en el año 2001, fue lo más duro porque no estábamos acostumbrados en la Administración Pública a funcionar con el concepto Proceso. Además, para ver los resultados hubo que esperar un par de años y eso no siempre es entendido por los responsables, ni por los propios actores del proceso de cambio. De todas maneras, a la vez que íbamos documentando procesos, aprovechamos la ocasión para ir incorporando otras herramientas de gestión que suponían pequeños avances como diferentes grupos de trabajo, los comités de gestión, o paneles de indicadores básicos relacionados con cada proceso que nos empezaban a facilitar la reflexión sobre cómo teníamos que planificar y cómo había que evaluar los resultados, etc. Esas reflexiones nos llevaron a la realización en 2003 de nuestra primera Autoevaluación EFQM, de la que surgieron ya de manera estructurada las áreas de mejora más importantes que tenía el IVAP en el ámbito de gestión. En el año 2004, afrontamos la primera Reflexión Estratégica, de la que se derivó el primer Plan Estratégico 2005- 2008. Hoy en día estamos en nuestro tercer Plan Estratégico 2013-2016, tras las 3 correspondientes Reflexiones Estratégicas, 4 Autoevaluaciones EFQM y una Evaluación Externa, en 2012, en la que obtuvimos en reconocimiento Q de Plata.

Hoy en día sería difícil pensar en la gestión del IVAP sin contar con un Plan Estratégico que abarque la Legislatura. De hecho, los diferentes cambios en la Dirección han ido apostando por mantener el Modelo de Gestión que íbamos creando en el IVAP, que de alguna manera podemos decir que es propio, en el sentido de que no ha sido importado, ya que hemos tenido que ir definiéndolo atendiendo a nuestra realidad. Y en ese largo recorrido poder contar en muchos momentos con la experiencia y la colaboración de LKS ha supuesto una seguridad y un apoyo que permitía enfocar los planteamientos creemos que de manera más acertada.

Si quieres conocer nuevas experiencias, historias de negocio y casos de éxito con otros clientes contadas por ellos mismos pincha aquí.

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Inteligencia emocional_Think Up LKS

Gestión efectiva de las emociones: la experiencia en LABORAL Kutxa de la mano de LKS

“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo” Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C)

Este pensamiento reúne más de 2.400 años y es el mismo concepto de lo que hoy conocemos como “Inteligencia Emocional”. En la actualidad, somos cada día más conscientes de que sin esta capacidad de identificar, comprender y regular nuestras emociones y las de los demás, perdemos la facultad de actuar eficaz y saludablemente sobre nuestra vida personal y profesional. Y muchos os preguntaréis…

¿Cómo podemos gestionar nuestras emociones de forma efectiva?

En la sociedad en general y en las organizaciones en particular, se ha comenzado a trabajar en el desarrollo de las habilidades necesarias para realizar una buena gestión emocional, que nos permita enfrentarnos de forma positiva a cualquier situación por compleja que ésta sea.

Conscientes de la importancia que tienen las emociones en nuestro día a día, LKS ha desarrollado procesos específicos para la mejora de la gestión emocional, dirigidos a profesionales que trabajan en contextos relacionales complejos y desgastantes para las personas. Estos procesos persiguen incrementar la capacidad de las personas para regular sus emociones y enfrentarse a situaciones complejas, lo que incide directamente en la mejora de su bienestar personal y de su entorno.

Este es el tema de conversación que se llevará a cabo en la jornada que organiza LKS junto con APD el próximo viernes, 18 de septiembre en Bilbao.

El objetivo de la presente sesión es compartir con los asistentes la experiencia práctica de LABORAL Kutxa, cuya implicación con las personas y la preocupación por la salud emocional de sus trabajadores le ha llevado a apostar fuertemente por trabajar en la gestión emocional.

El evento contará con la participación de Aitor Pérez, Gerente de LKS Selección y Gestión de la Formación e Idoia Gil, consultora senior de LKS. Y por parte de LABORAL Kutxa participarán María Montalvo, Jefa de Gestión del Talento y Nuria Aguirre, Directora de Gestión Social y Miembro del Consejo de Dirección de LABORAL Kutxa.

Si quieres conocer todos los detalles del programa puedes descargártelo aquí.

 

 

 

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10 consejos para seleccionar e implantar el ERP con éxito en tu empresa

LKS posee una gran experiencia acompañando a múltiples organizaciones en el proceso de selección e implantación de su ERP con diferentes soluciones (SAP, IFS, Microsoft NAV y desarrollos ad-hoc). Por ello, queremos colaborar en la elección e implantación de tu ERP para que sea todo un éxito. Con este objetivo hemos elaborado 10 consejos:

  1. Defina objetivos y concrete necesidades: Para que el ERP aporte una ventaja competitiva a la organización, debemos conocer de antemano cuáles son los objetivos de negocio a corto y a medio plazo, además de las necesidades específicas de la empresa que deben cubrirse para cumplirlos.
  2. Implique al personal para la selección e implantación del ERP: Es importante en la fase inicial del proyecto, formar equipos multidisciplinares integrados por personas de perfil directivo y técnico con experiencia en los procesos que aportan la diferenciación al negocio. Estos ayudarán a definir los objetivos y las necesidades.
  3. Defina el alcance del proyecto: Es necesario concretar las necesidades operativas y funcionales a cubrir para optimizar los procesos de la organización; identificar los condicionantes técnicos y de integración con los sistemas existentes; establecer prioridades, concretadas en una hoja de ruta que incluya el cronograma, plan e hitos del proyecto, y definir las responsabilidades de los participantes.
  4. Elabore un documento de requisitos a cubrir: Este servirá para elaborar una lista de posibles soluciones de mercado y de implantadores de las mismas, con el objetivo confrontar en qué medida este binomio da una respuesta eficiente a las necesidades organizativas, funcionales, técnicas y económicas.
  5. Analice las soluciones: Se analizarán las soluciones que ofrecen las compañías multinacionales, líderes del sector ERP, junto con soluciones verticales específicamente diseñadas para dar respuesta al contexto y necesidades concretas del sector. Las organizaciones para las cuales el ERP constituye una ventaja competitiva están orientando su estrategia hacia soluciones mixtas, es decir, productos de mercado con soluciones desarrolladas a medida para los procesos específicos de cada empresa.
  6. Defina las condiciones para los procesos a implementar: Es necesario incidir en aquellas necesidades irrenunciables que aportan un valor diferencial para el negocio. Trate también de recoger información de mercado de los proveedores relativa a su perfil financiero, estrategia de producto, servicios, red de partners e integradores, precios, clientes y usuarios, para poder analizar bien las opciones disponibles.
  7. Invierta tiempo y recursos en hacer prototipos: Sin el marketing que envuelve a estos productos, visualice bien la manera en que cada solución refleja los requerimientos clave del negocio.
  8. Seleccione el tipo de solución: Es necesario analizar qué partes de la solución estándar pueden personalizarse a un coste eficiente y qué partes interesa construir a medida. Si el peso de la parte “a medida” es mayor, se dispondrá de un mayor control y adecuación a las necesidades del negocio, pero habitualmente esto lleva asociado a su vez un mayor esfuerzo de desarrollo y mantenimiento.
  9. Realice un seguimiento de los resultados del ERP: Analice si las soluciones elegidas se adecúan a las expectativas que poseía. Hay que tener en cuenta que los sistemas ERP son muy flexibles y permiten a las empresas realizar cambios.
  10. Comunique, colabore y documente: Registre las decisiones en relación al alcance de su proyecto, expectativas y resultados obtenidos. Mantenga una comunicación fluida con su proveedor ERP para una mejor implantación de esta.

 

Esperamos que estos consejos te hayan resultado útiles. Te animamos a que nos aportes recomendaciones que te hayan ayudado a seleccionar e implantar tu ERP con éxito.

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